•   Managua, Nicaragua  |
  •  |
  •  |
  • The New York Times

Cuando inicia una compañía, lanza un producto o acepta un trabajo nuevo, por supuesto que espera tener éxito. Pero no siempre es el caso. La próxima vez que enfrente un fracaso, lea a continuación cómo debe aprovecharlo al máximo:

RECONOZCA TRISTEZA. Es decepcionante cuando sus sueños no dan frutos. Tómese tiempo para el duelo. Si subestima la tristeza, corre el riesgo de perder su pasión y de quedarse estancado.

DESECHE LA VERGÜENZA. El fracaso no debería ser un referéndum sobre usted. Saque la vergüenza de la ecuación y etiquétela como el desperdicio que es.

APRENDA LA LECCIÓN CORRECTA. Los expertos dicen que el fracaso es el mejor maestro, pero tiene que ser más específico. Pregúntese: ¿Qué verdad valiosa descubrí al fracasar?

(Adaptado de “Put Failure in Its Place”, de Whitney Johnson).

RESPONDA A UNA REBELIÓN DE CLIENTES

Tal vez no vea a los clientes como amenaza para su negocio. Pero gracias a las redes sociales, los consumidores ahora pueden incitar insurgencias que derrocan incluso las iniciativas más estratégicas (recuerde las debacles del logo de Gap y Netflix). A continuación tres pasos para reaccionar ante una rebelión de clientes:

ESCUCHE Y RESPONDA. Muchas marcas se meten en problemas al no percibir señales de advertencia. Asegúrese que su compañía tenga herramientas para monitorear las redes sociales, un equipo estelar de analistas sociales y defensores del consumidor y compromiso genuino para actuar correspondientemente con lo que ve y escucha.

CONECTE Y DISIPE. Es más probable que los insurgentes potenciales confíen en un compañero cliente que en usted. Para neutralizar un problema antes que se disemine, fomente que los defensores de la marca hablen por usted.

INVOLUCRE Y TRANSFORME. Evite que en primer lugar surjan disturbios involucrando a los clientes en la toma de decisiones estratégicas claves. Esto podría ser tan simple como establecer y moderar en Internet comunidades de apoyo al cliente, o algo tan involucrado como innovar su estrategia con los clientes, relaciones y procesos para que sean más colaborativos.

(Adaptado de “Countering a Customer Insurgency”, de Mark Bonchek y Chris Fussell).

OBTENGA LA BAJA POR PATERNIDAD QUE QUIERA

Cuando está por ser mamá o papá, es crítico saber cuánto tiempo puede tomarse y con qué paga. A continuación tres consejos para recibir la baja que quiere.

HAGA UNA INVESTIGACIÓN EXTENSA. Revise la guía de empleados de su organización o hable con alguien de recursos humanos para entender la política oficial. Después, pregunte para saber qué ha recibido otra gente y cómo se comparan otras compañías con la suya.

HABLE CON SU GERENTE. La mayoría de los acuerdos individuales parte como negociación entre una empleada valiosa y su gerente. Preséntelo a su jefe como un problema que espera resolver conjuntamente, no como demanda ni amenaza.

PIDA LA MAYOR CANTIDAD DE TIEMPO QUE PUEDA. La gente a menudo subestima cuánto va a querer irse – siempre puede volver antes si así lo desea.

(Adaptado de “How to Negotiate Your Parental Leave”, de Amy Gallo).

MANEJE A SU JEFE AVERSO AL CONFLICTO

¿Tiene un gerente que no lo defiende ni a su equipo? ¿Su gerente tiene miedo a negarse a los pedidos de arriba? A continuación tres formas de sacar lo que necesita incluso del jefe más averso al conflicto.

ENFÓQUESE EN RESOLVER EL PROBLEMA. Si tiene que hablar con su jefe de un tema difícil, enfóquese en el problema, no en la gente. Ofrezca sugerencias específicas sobre cómo podría solucionarlo.

ACOPIE EVIDENCIA DE APOYO. Si quiere que su superior use su autoridad para apoyarlo, déle todo lo que necesita para armar un caso: junte datos, escriba borradores e identifique cómo es que su petición va de la mano con metas más grandes de la unidad o de la organización.

PÓNGALO POR ESCRITO. Si su jefe teme a las conversaciones cara a cara, envíele correos electrónicos y breves documentos delineando lo que necesita. Esto facilitará que se involucre en una conversación productiva con usted.

(Adaptado de “HBR Guide to Managing Up and Across”).

ABORDE LA FORMACIÓN DE REDES DE LA FORMA CORRECTA

Los cimientos de una gran red no son reuniones movidas por propósitos – son encuentros casuales y salidas a tomar café para ponerse al día carentes de una agenda. Acepte invitaciones con la mayor frecuencia que pueda, incluso si no está claro qué sacará de ellas. Tal vez conozca la ocupación de una persona, industria o cargo – pero no sabe en qué pudiera ser experta, y ciertamente no sabe a quién conoce. Por supuesto, no puede ir a todas las reuniones así como tampoco debería participar de largas conversaciones sin estructura con todo mundo que conoce. Pero conectarse regularmente sin motivo ni propósito – con gente que parece estar haciendo cosas interesantes – puede tener beneficios inesperados.

(Adaptado de “Never Say No to Networking”, de Kathryn Minshew).

TEMAS DE CONVERSACIÓN

LOS HOMBRES SE SIENTEN PODEROSOS LUEGO DE INTERACTUAR BREVEMENTE CON GENTE PODEROSA

40 POR CIENTO: Según un experimento, los hombres que participaron brevemente en un equipo con alguien a quien consideraban ejecutivo de alto poder posteriormente se sintieron más poderosos ellos mismos y arriesgaron 40 por ciento más dinero en una actividad de apuestas que los que formaron equipo con porteros, informan Noah J. Goldstein y Nicholas A. Hays, de la UCLA. El descubrimiento sugiere que una asociación tenue y temporal con un individuo poderoso es lo único que se requiere para que los hombres sientan que se les ha pegado parte del poder. Este efecto no aplica entre las mujeres, menos motivadas a sentirse poderosas, señalan los investigadores.

(Fuente: Revista Trimestral de Ciencia Administrativa).

REAFIRMAR LOS VALORES CENTRALES MEJORA EL DESEMPEÑO

44 POR CIENTO: La gente que meditó profundamente sobre sus valores personales más importantes cometió 44 por ciento menos errores en una tarea de oprimir botones, informa un equipo encabezado por Lisa Legault, de la Universidad de Clarkson. La afirmación propia parece alertar a la gente de sus errores, permitiéndole mejorar su desempeño. Investigaciones previas han demostrado que la afirmación propia también compensa los malos efectos del agotamiento mental e impulsa el autocontrol.

(Fuente: Ciencias Psicológicas).

LAS CONTRATACIONES EXTERNAS TIENEN DIFICULTADES AL PRINCIPIO PERO SUPERAN A SUS COLEGAS INTERNOS

ENTRE 18 Y 20 POR CIENTO: La gente contratada por fuera de una organización gana entre 18 y 20 por ciento más que los candidatos internos promovidos a puestos similares, informa Matthew Bidwell, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. Las contrataciones externas reciben evaluaciones de desempeño significativamente más bajas durante sus primeros dos años en el trabajo y es más probable que renuncien o los despidan, pero eventualmente aprenden cómo funciona todo y superan a sus colegas internos: si se quedan más de dos años, son promovidos más rápido que los empleados de contratación interna, muestra la investigación.

(Fuente: Conocimiento en Wharton).

33 POR CIENTO: La postura de 28 empleados que se sentaron en pelotas gigantes de plástico conocidas como “pelotas de estabilidad” fue igual de mala que la de la gente que se sienta en sillas, según un estudio británico de 2009 citado por The Wall Street Journal. Mientras tanto, un estudio holandés descubrió que, comparadas con las sillas con apoyabrazos, las pelotas de estabilidad producen 33 por ciento más “movimiento del tronco” en la gente pero también más “encogimiento de la espina”, o compresión de las vértebras.

(Fuente: The Wall Street Journal).

SI USTED ES ESPECIALISTA, ES VÍCTIMA DE SESGO

70 POR CIENTO: Los reclutadores de empresas y deportes tienden a estar sesgados hacia los generalistas en detrimento de los especialistas. Long Wang, de la Ciudad Universitaria de Hong Kong, y J. Keith Murnighan, de la Universidad de Northwestern, descubrieron en una serie de experimentos, por ejemplo, que la gente que reclutaba jugadores para un juego ficticio optaba por generalistas al menos en 70 por ciento de las veces, pese a que un especialista claramente era la opción óptima. Y los salarios de la NBA muestran que pese a que los tiradores de tres puntos son cruciales para el éxito, los equipos premian a los tiradores de dos puntos por sus tiros de dos puntos pero no a los especialistas en tres puntos por sus tiros de tres puntos. Muchas organizaciones sobrevaloran a los generalistas y subestiman los aportes de los especialistas, sugieren los investigadores.

(Fuente: Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana).

Para comprar este artículo, le rogamos visitar nuestro sitio de la Web www.nytsyn.com/contact y comunicarse con uno de los representantes de ventas de The New York Times Syndicate enlistados allí y que sirva a su área. Para obtener ayuda técnica favor de hablar al 1-800-972-3550 o 1-212-556-5117.

Últimos Comentarios
blog comments powered by Disqus