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La gente más valiosa de cualquier organización tiene conocimientos profundos – experiencia crítica para los negocios desarrollada luego de años de práctica que los ayuda a tomar decisiones rápidas e inteligentes. Si desea convertirse en este tipo de persona a la que todos recurren en su compañía pero carece del tiempo u oportunidad para acumular toda la experiencia de sus predecesores, adquiera el conocimiento de forma distinta – pensando conscientemente cómo operan los expertos que lo rodean y aprendiendo de ellos deliberadamente. Por supuesto, no debería apuntar a convertirse en una copia al carbón de otra persona. La gente profundamente inteligente es producto único de su esquema mental particular, educación y experiencia. Pero debería poder identificar los elementos de su conocimiento y comportamiento que los hacen tan valiosos para la organización.

(Adaptado de “Make Yourself an Expert”, de Dorothy Leonard, Gavin Barton y Michelle Barton).

EVALÚE JUSTAMENTE

A LOS TRABAJADORES A DISTANCIA

Tendemos a confiar en lo que podemos ver, lo que dificulta evaluar a los empleados que no pasan tiempo en la oficina. A continuación tres formas de garantizar que sea justo en la evaluación de sus trabajadores remotos:

NO SE ENFOQUE EXCLUSIVAMENTE EN LOS RESULTADOS

Los gerentes virtuales a menudo se sienten tentados a evaluar resultados porque el comportamiento del empleado no es tan visible. Pero eso simplemente es buscar problemas: los que trabajan a distancia fácilmente podrían sentirse tentados a trabajar más rápido y barato pero con menor calidad.

INVOLÚCRELOS. Pida a los teletrabajadores que sugieran métricas de desempeño que evalúen sus resultados y comportamiento.

COMPARE MANZANAS CON MANZANAS. Use los mismos estándares para todos los empleados que hagan el mismo trabajo para minimizar el favoritismo hacia los que se dejan ver más tiempo. No desaire inadvertidamente a los teletrabajadores en lo que respecta a aumentos de sueldo o promociones porque “si no los ve, no existen”.

(Adaptado de “Evaluating the Employees You Can’t See”, de Keith Ferrazzi).

TRANQUILICE SU MENTE

Una cabeza clara produce las mejores ideas. Pero es un reto tomarse un descanso para reposar el cerebro en medio de un día atareado. A continuación tres formas fáciles de hacer descansos en el día:

MEDITE DE CAMINO AL TRABAJO. Si usa transporte público, tómese tiempo para cerrar los ojos durante 10 minutos. Si maneja al trabajo, salga un poco antes, estaciónese y pase 10 minutos en el auto antes de entrar al trabajo.

TOME DESCANSOS REGULARMENTE. Enfóquese en el trabajo por intervalos. Programe una alarma de 90 minutos. Cuando se active, tómese cinco minutos para salir a caminar, hablar con un colega, hacer garabatos o escuchar música. Incluso si no cree necesitar el descanso, tómeselo.

SALGA A CAMINAR PARA SOÑAR DESPIERTO. Dos veces por semana salga a pasear 20 minutos durante su descanso para almorzar. Piense en cualquier cosa que no sea el trabajo – vacaciones a la playa, construir su casa de ensueño, lo que sea.

(Adaptado de “Quick and Easy Ways to Quiet Your Mind”, de Matthew E. May).

HAGA QUE LOS CLIENTES LO DEFIENDAN

Al decidir si van a hacer negocios con usted, los clientes potenciales confían en una fuente de información por encima de todas: sus compañeros. Para vender más, tiene que hacer que sus clientes actuales hagan márquetin a su favor y que lo vendan – defiendan. Primero, encuentre el núcleo de clientes apasionados con su empresa. Una forma de lograrlo es haciendo la pregunta de “promotor neto”: “¿Qué tan probable es que nos recomiende con un amigo?” Después, facilite que los que respondan “altamente probable” lo hagan de inmediato. Déles la opción de publicar fácilmente una recomendación entre sus amigos de Facebook, conexiones de LinkedIn y seguidores de Twitter. Intente darles herramientas para que escriban una crítica de un producto en un sitio importante para su mercado. O facilite que suban un vídeo cantando sus alabanzas.

(Adaptado de “Memo to the CEO: Customers Are the Key to Growth”, de Bill Lee).

ESCOJA EL GRÁFICO CORRECTO PARA SU DIAPOSITIVA

Al mostrar datos en una presentación, la claridad importa más que todo. La audiencia tiene que entender rápido el punto antes de dar el siguiente clic. Esto significa que debe escoger el gráfico indicado que lo logre. Los gráficos más comunes en el mundo de los negocios son los circulares, barras, matrices y líneas, que servirán distintos propósitos dependiendo de los datos:

USE UN GRÁFICO DE LÍNEA en lugar de un gráfico de barras si la forma de la línea atraerá la atención a su punto más importante.

USE UNA MATRIZ en lugar de múltiples gráficos circulares si quiere mostrar relaciones entre puntos de datos.

PRESENTE UN NÚMERO. A veces el mejor gráfico es el ausente. Si cierta cifra transmite en sí misma el mensaje clave con mayor claridad, simplemente muestre el número – enorme – en la diapositiva.

(Adaptado de “Guide to Persuasive Presentations”, de Harvard Business Review).

TEMAS DE CONVERSACIÓN

AL FRAUDE CORPORATIVO LE ENCANTA LA COMPAÑÍA

35 POR CIENTO: Las compañías donde los cuatro ejecutivos más altos fueron designados por el CEO actual tienen aproximadamente 35 por ciento mayor probabilidad de participar de fraude – y aproximadamente 20 por ciento menos probabilidad de ser descubiertas – que las firmas donde ninguno de los cuatro son contrataciones del director ejecutivo actual, informa un equipo encabezado por Vikramaditya S. Khanna, de la Escuela de Leyes de la Universidad de Michigan. Se requiere trabajo de equipo para cometer fraude y mantenerlo oculto, sugieren los investigadores.

(Fuente: Universidad de Michigan).

EL DOBLE DE TIEMPO: De cara a decisiones difíciles como hacer algo divertido por menos paga o una actividad aburrida mayor remunerada, los participantes de una investigación agonizaron meditando su decisión el doble de tiempo si las opciones eran reversibles (y, por tanto, “no importantes”) en comparación con las obligatorias (y, por tanto, “importantes”), informan Aner Sela, de la Universidad de Florida, y Jonah Berger, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. Tendemos a asumir que las decisiones no importantes son fáciles; si inesperadamente son difíciles, cambiamos a verlas como sumamente importantes y pasamos más tiempo vacilando, explican los investigadores.

(Fuente: Revista de Investigación del Consumidor).

LAS FUERZAS DEL MERCADO HACEN QUE ESTADOS UNIDOS SEA LÍDER EN REDUCCIÓN DE BIÓXIDO DE CARBONO

13 POR CIENTO: Aunque Estados Unidos se queda atrás respecto a otras naciones desarrolladas en economía de combustible para vehículos y uso de energía renovable, se ha vuelto líder en reducción de gases de invernadero, recortando las emisiones de bióxido de carbono casi 13 por ciento desde 2007, según The New York Times. Con la recesión y el alto precio del combustible asfixiando el consumo de energía, Estados Unidos actualmente usa 9 por ciento menos energía por cada dólar de producto interno bruto que hace cinco años, y el consumo total de energía ha caído aproximadamente 5 por ciento en ese periodo, informa The Times.

(Fuente: The New York Times).

LOS PRECIOS CON MÁS SÍLABAS PARECEN MÁS ALTOS PARA LOS CONSUMIDORES

9 POR CIENTO: En un experimento, los consumidores de Estados Unidos percibieron que el precio de televisiones y computadoras portátiles tenían 9 por ciento más magnitud si el precio de los artículos se presentaba incluyendo centavos – como por ejemplo $1,493.29 versus $1,493 _, informa un equipo encabezado por Keith S. Coulter, de la Universidad de Clark, en Massachusetts. La longitud silábica de un precio incrementa su magnitud percibida – incluso si el precio se presenta visualmente en lugar de hablado. Los vendedores podrían sacar ventaja mencionando sus propios precios en forma breve y refiriéndose multisilábicamente al de la competencia, como por ejemplo “mil cuatrocientos noventa y tres” en lugar de “un mil, cuatrocientos noventa y tres pesos, con veintinueve centavos”, sugieren los investigadores.

(Fuente: Revista de Psicología del Consumidor).

CÓMO FUE QUE UN IMPUESTO FEDERAL NOS DIO EL BEBOP

20 POR CIENTO: La forma de jazz conocida como “bebop” surgió no porque los estadounidenses se hayan vuelto más sofisticados en la década de 1940 sino porque un impuesto federal de 20 por ciento sobre los clubes nocturnos que permitían bailar sacó del negocio a los grupos de “swing”, escribe el músico Eric Felten en The Wall Street Journal. Para evitar el impuesto, los clubes desalentaron el baile, abriendo camino al más cerebral bebop. “Fue un periodo maravilloso para el desarrollo del instrumentalista”, dijo a Felton el baterista Max Roach. El impuesto al cabaret fue eliminado en 1965.

(Fuente: The Wall Street Journal).

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