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  • The New York Times

Tal vez piense que ya sabe cómo lo ven los demás (como facilitador hábil o como gerente que siempre saca lo mejor de su equipo), pero podría sorprenderse. Para descubrir lo que la gente realmente piensa de usted, pruebe estas tres cosas:

BUSQUE PATRONES EN SU HUELLA DE PAPEL. Vea evaluaciones de desempeño de antes o cartas de recomendación. ¿Qué es lo que la gente dice consistentemente respecto a usted?

EXAMINE SU PRESENCIA EN INTERNET. Búsquese en Google. Si hay algún hipervínculo dañino o erróneo, es mejor enterarse ahora (para que pueda actuar al respecto) en lugar de que un cliente o patrón potencial los descubran.

CONDUZCA SU PROPIA EVALUACIÓN DE 360 GRADOS. Invite individualmente a tomar un café a colegas en los que confíe, a su jefe y a sus empleados. Dígales que está trabajando para elevar la barra profesionalmente y pida retroalimentación honesta: ¿Qué hace bien? ¿En qué áreas podría crecer?

(Adaptado de “You’re Probably Wrong About How Others Really See You”, de Dorie Clark).

TÓMESE UN ALMUERZO LARGO

Una simple y vieja práctica puede hacer que el trabajo sea más eficaz, envolvente y divertido: almuerzos largos. La idea de conversar alegremente con colegas o clientes durante el almuerzo pudiera parecer como algo sacado de otra era, pero también tiene lugar en la vida de las oficinas modernas. Comer lentamente tiene beneficios documentados sobre la salud, y pasar tiempo no planificado con los colegas puede ayudarlo a forjar conexiones más profundas. En lugar de devorarse un emparedado frente a su escritorio o de agarrar algo de paso, haga tiempo para un almuerzo más largo. Incluso si sólo lo hace una o dos veces por semana, puede crear relaciones más fuertes con sus compañeros de trabajo y hacer que sea más sano y productivo.

(Adaptado de “Old-School Business Practices Worth Bringing Back”, de John Coleman).

COMPARTA LA CARGA DE SU PROYECTO

Si ocupa un cargo responsable del éxito de un proyecto (como gerente de proyecto o líder de equipo), es tentador soportar solo toda la carga. Cierto, tal vez comparta regularmente actualizaciones de avances con sus compañeros de equipo o tal vez les insinúe posibles obstáculos, pero tal vez prefiera guardarse detalles reveladores esenciales (especialmente si no son buenos). Esto es increíblemente estresante e innecesario. Pruebe con un sistema de libro abierto: cada semana, escriba métricas clave para el proyecto sobre un pizarrón para discutirlas en una reunión regular con su equipo. Esto revelará las dificultades que acechan en las sombras, especialmente las que podrían abordarse fácilmente si la gente supiera su existencia. Compartir resultados consistentemente involucrará a otros para resolver estos problemas críticos, y reducirá su propio estrés.

(Adaptado de “Project Managers Should Share Their Stress”, de Joe Knight, Roger Thomas y Brad Angus).

HAGA LAS PREGUNTAS CORRECTAS A SUS ANALISTAS DE DATOS

En el mundo empresarial actual, para tener éxito debe saber de datos. Si no tiene formación en herramientas analíticas, no tema. Como no experto, puede jugar un papel crítico haciendo preguntas difíciles a sus expertos en análisis cuantitativos. A continuación, algunas que casi siempre llevan a un análisis más riguroso y defendible: ¿De dónde salieron los datos? ¿Qué tan bien representa la muestra a la población? ¿La distribución de datos incluye extremos? ¿Cómo afectaron los resultados? ¿Qué supuestos están detrás del análisis? ¿Pudiera ser que ciertas condiciones invaliden los supuestos y el modelo? ¿Por qué decidieron este enfoque analítico particular? ¿Qué alternativa consideraron? Si no entiende la respuesta a cualquiera de estas preguntas, pida a sus analistas que usen un lenguaje más simple.

(Adaptado de “Keep Up With Your Quants”, de Thomas H. Davenport).

HABLE CON EX EMPLEADOS DE SU JEFE DIFÍCIL

Si su jefe no es un buen guía y no lo apoya, depende de usted obtener lo que necesita. Si puede contactar fácilmente a alguien que trabajó para su jefe, invítelo a tomar un café. Explíquele que desea desarrollarse en su cargo y que le gustaría hacerle preguntas sobre cómo trabajar y aprender de su jefe. Preséntelo como una tutoría, no como una sesión de quejas: vea si esta persona puede compartir conocimientos sobre el estilo de mentor de su jefe, por ejemplo, o sobre cómo ganarse su confianza. Incluso si siente que puede confiar en esa persona, asuma que cualquier cosa que diga podría llegar a su jefe, así que filtre sus comentarios correspondientemente.

(Adaptado de “HBR Guide to Office Politics”, de Karen Dillon).

TEMAS DE CONVERSACIÓN

¿QUÉ HARÍA DISTINTO SI PUDIERA VERSE EN

20 AÑOS?

74 POR CIENTO: Estudiantes universitarios que se vieron a los 40 años en “espejos” virtuales tuvieron 74 por ciento menos probabilidad de hacer trampa para obtener dinero extra en una prueba trivial subsecuente, dice un equipo encabezado por Jean Louis Van Gelder, del Instituto de Holanda para el Estudio del Crimen y Aplicación de la Ley, y Hal E. Hershfield, de la NYU. Éste y otro experimento sugieren que una causa por la que la gente toma decisiones contraproducentes como participar de comportamiento no ético es que su capacidad para imaginarse en el futuro es limitada. Las personas se sienten menos inclinadas a ceder ante actos ilegales si pueden ver imágenes vívidas de ellas mismas, como las simulaciones de computadora presentadas por los investigadores.

(Fuente: Ciencia Psicológica)

LOS TIEMPOS DUROS PODRÍAN HACERLO MÁS PROPENSO A APOSTAR SU DINERO

10 DÓLARES: ¿La gente con perspectivas económicas sombrías se aferra más a su dinero? No, tiene más probabilidad de apostarlo, dice un equipo encabezado por Michael J.A. Wohl, de la Universidad Carleton, en Canadá. En un experimento, la gente tuvo más del doble de probabilidad de apostar 10 dólares en máquinas tragamonedas si leía antes un artículo de advertencia sobre el inestable clima económico, las malas perspectivas laborales y el aumento de los costos. Los periodos duros pueden llevar a que la gente tome decisiones financieras arriesgadas y perjudiciales, afirman los investigadores.

(Fuente: Ciencia Social Psicológica y de Personalidad).

ENFÓQUESE EN LAS FORTALEZAS INDIVIDUALES DE LAS NUEVAS CONTRATACIONES

60 POR CIENTO: Los empleados recién contratados por un centro de atención telefónica de India tuvieron al menos 60 por ciento menos probabilidad de irse luego de un periodo de pocos meses si pasaron por un proceso de abordaje que, en lugar de enfatizar la conformidad, se enfocó en sus fortalezas individuales, subrayando las características “únicas” de ellos, por ejemplo, dice un equipo encabezado por Daniel M. Cable, de la Escuela de Negocios de Londres. En un experimento de laboratorio relacionado, las nuevas contrataciones cuyas fortalezas individuales fueron subrayadas terminaron trabajando más eficazmente y cometiendo menos errores. Por tanto, la mejor forma en que una firma puede desarrollar compromiso organizacional temprano podría consistir en fomentar que los empleados hagan uso diario de sus fortalezas únicas, afirman los investigadores.

(Fuente: Revista Trimestral de Ciencias Administrativas).

LOS CEO NARCICISTAS ACTÚAN OSADAMENTE CUANDO HAY UNA AUDIENCIA INTERESADA

TRES VECES: Los directores ejecutivos altamente narcisistas tuvieron casi tres veces más probabilidad que los líderes muy anti narcisistas de tomar medidas atrevidas para abrazar tecnologías potencialmente disruptivas cuando el interés de los medios en la disrupción fue alto. Pero cuando el interés fue bajo, los CEO narcisistas no mostraron tal propensión intensificada a actuar, dice un equipo encabezado por Wolf-Christian Gerstner, de la Universidad de Erlangen Nuremberg, Alemania. La investigación, que analizó la industria farmacéutica de Estados Unidos cuando la biotecnología la estaba desorganizando, midió acciones como la adquisición de firmas biotecnológicas como función del narcicismo del CEO (calculada por factores que incluyeron la prominencia de los líderes en informes anuales). Los CEO narcisistas, deseosos de admiración, tienden a actuar osadamente cuando hay una audiencia que probablemente verá sus acciones como atrevidas, sugieren los investigadores.

(Fuente: Revista Trimestral de Ciencias Administrativas).

LOS EQUIPOS EMPODERADOS EMPIEZAN LENTO PERO PRONTO RECUPERAN EL PASO

20 POR CIENTO: En una simulación de juego de guerra, los equipos recién formados cuyos líderes fomentaron decisiones colaboradoras al principio fueron superados rápidamente por grupos con líderes “directivos”. Pero los equipos “empoderados” aprendieron más rápido, y al final de la simulación habían superado a los demás equipos en aproximadamente 20 por ciento de los puntos totales alcanzados, dice un grupo de investigación encabezado por Natalia M. Lorinkova, de la Universidad Estatal de Wayne. ¿Por qué los equipos empoderados empiezan lento? Al principio, los miembros pasan por un periodo de identificación de roles, creando lo que podría ser retrasos inevitables de desempeño inicial, sugieren los investigadores.

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(Fuente: Revista de la Academia de Administración).

TÓMESE UN
ALMUERZO LARGO
Una simple y vieja práctica puede hacer que el trabajo sea más eficaz, envolvente y divertido: almuerzos largos. La idea de conversar alegremente con colegas o clientes durante el almuerzo pudiera parecer como algo sacado de otra era, pero también tiene lugar en la vida de las oficinas modernas. Comer lentamente tiene beneficios documentados sobre la salud, y pasar tiempo no planificado con los colegas puede ayudarlo a forjar conexiones más profundas. En lugar de devorarse un emparedado frente a su escritorio o de agarrar algo de paso, haga tiempo para un almuerzo más largo. Incluso si sólo lo hace una o dos veces por semana, puede crear relaciones más fuertes con sus compañeros de trabajo y hacer que sea más sano y productivo.
(Adaptado de “Old-School Business Practices Worth Bringing Back”, de John Coleman).

COMPARTA LA CARGA DE SU PROYECTO
Si ocupa un cargo responsable del éxito de un proyecto (como gerente de proyecto o líder de equipo), es tentador soportar solo toda la carga. Cierto, tal vez comparta regularmente actualizaciones de avances con sus compañeros de equipo o tal vez les insinúe posibles obstáculos, pero tal vez prefiera guardarse detalles reveladores esenciales (especialmente si no son buenos). Esto es increíblemente estresante e innecesario. Pruebe con un sistema de libro abierto: cada semana, escriba métricas clave para el proyecto sobre un pizarrón para discutirlas en una reunión regular con su equipo. Esto revelará las dificultades que acechan en las sombras, especialmente las que podrían abordarse fácilmente si la gente supiera su existencia. Compartir resultados consistentemente involucrará a otros para resolver estos problemas críticos, y reducirá su propio estrés.
(Adaptado de “Project Managers Should Share Their Stress”, de Joe Knight, Roger Thomas y Brad Angus).

HAGA LAS PREGUNTAS CORRECTAS A SUS ANALISTAS DE DATOS
En el mundo empresarial actual, para tener éxito debe saber de datos. Si no tiene formación en herramientas analíticas, no tema. Como no experto, puede jugar un papel crítico haciendo preguntas difíciles a sus expertos en análisis cuantitativos. A continuación, algunas que casi siempre llevan a un análisis más riguroso y defendible: ¿De dónde salieron los datos? ¿Qué tan bien representa la muestra a la población? ¿La distribución de datos incluye extremos? ¿Cómo afectaron los resultados? ¿Qué supuestos están detrás del análisis? ¿Pudiera ser que ciertas condiciones invaliden los supuestos y el modelo? ¿Por qué decidieron este enfoque analítico particular? ¿Qué alternativa consideraron? Si no entiende la respuesta a cualquiera de estas preguntas, pida a sus analistas que usen un lenguaje más simple.
(Adaptado de “Keep Up With Your Quants”, de Thomas H. Davenport).

HABLE CON EX EMPLEADOS DE SU JEFE DIFÍCIL
Si su jefe no es un buen guía y no lo apoya, depende de usted obtener lo que necesita. Si puede contactar fácilmente a alguien que trabajó para su jefe, invítelo a tomar un café. Explíquele que desea desarrollarse en su cargo y que le gustaría hacerle preguntas sobre cómo trabajar y aprender de su jefe. Preséntelo como una tutoría, no como una sesión de quejas: vea si esta persona puede compartir conocimientos sobre el estilo de mentor de su jefe, por ejemplo, o sobre cómo ganarse su confianza. Incluso si siente que puede confiar en esa persona, asuma que cualquier cosa que diga podría llegar a su jefe, así que filtre sus comentarios correspondientemente.
(Adaptado de “HBR Guide to Office Politics”, de Karen Dillon).

TEMAS DE CONVERSACIÓN
¿QUÉ HARÍA DISTINTO SI PUDIERA VERSE EN
20 AÑOS?
74 POR CIENTO: Estudiantes universitarios que se vieron a los 40 años en “espejos” virtuales tuvieron 74 por ciento menos probabilidad de hacer trampa para obtener dinero extra en una prueba trivial subsecuente, dice un equipo encabezado por Jean Louis Van Gelder, del Instituto de Holanda para el Estudio del Crimen y Aplicación de la Ley, y Hal E. Hershfield, de la NYU. Éste y otro experimento sugieren que una causa por la que la gente toma decisiones contraproducentes como participar de comportamiento no ético es que su capacidad para imaginarse en el futuro es limitada. Las personas se sienten menos inclinadas a ceder ante actos ilegales si pueden ver imágenes vívidas de ellas mismas, como las simulaciones de computadora presentadas por los investigadores.
(Fuente: Ciencia Psicológica)

LOS TIEMPOS DUROS PODRÍAN HACERLO MÁS PROPENSO A APOSTAR SU DINERO
10 DÓLARES: ¿La gente con perspectivas económicas sombrías se aferra más a su dinero? No, tiene más probabilidad de apostarlo, dice un equipo encabezado por Michael J.A. Wohl, de la Universidad Carleton, en Canadá. En un experimento, la gente tuvo más del doble de probabilidad de apostar 10 dólares en máquinas tragamonedas si leía antes un artículo de advertencia sobre el inestable clima económico, las malas perspectivas laborales y el aumento de los costos. Los periodos duros pueden llevar a que la gente tome decisiones financieras arriesgadas y perjudiciales, afirman los investigadores.
(Fuente: Ciencia Social Psicológica y de Personalidad).

ENFÓQUESE EN LAS FORTALEZAS INDIVIDUALES DE LAS NUEVAS CONTRATACIONES
60 POR CIENTO: Los empleados recién contratados por un centro de atención telefónica de India tuvieron al menos 60 por ciento menos probabilidad de irse luego de un periodo de pocos meses si pasaron por un proceso de abordaje que, en lugar de enfatizar la conformidad, se enfocó en sus fortalezas individuales, subrayando las características “únicas” de ellos, por ejemplo, dice un equipo encabezado por Daniel M. Cable, de la Escuela de Negocios de Londres. En un experimento de laboratorio relacionado, las nuevas contrataciones cuyas fortalezas individuales fueron subrayadas terminaron trabajando más eficazmente y cometiendo menos errores. Por tanto, la mejor forma en que una firma puede desarrollar compromiso organizacional temprano podría consistir en fomentar que los empleados hagan uso diario de sus fortalezas únicas, afirman los investigadores.
(Fuente: Revista Trimestral de Ciencias Administrativas).

LOS CEO NARCICISTAS ACTÚAN OSADAMENTE CUANDO HAY UNA AUDIENCIA INTERESADA
TRES VECES: Los directores ejecutivos altamente narcisistas tuvieron casi tres veces más probabilidad que los líderes muy anti narcisistas de tomar medidas atrevidas para abrazar tecnologías potencialmente disruptivas cuando el interés de los medios en la disrupción fue alto. Pero cuando el interés fue bajo, los CEO narcisistas no mostraron tal propensión intensificada a actuar, dice un equipo encabezado por Wolf-Christian Gerstner, de la Universidad de Erlangen Nuremberg, Alemania. La investigación, que analizó la industria farmacéutica de Estados Unidos cuando la biotecnología la estaba desorganizando, midió acciones como la adquisición de firmas biotecnológicas como función del narcicismo del CEO (calculada por factores que incluyeron la prominencia de los líderes en informes anuales). Los CEO narcisistas, deseosos de admiración, tienden a actuar osadamente cuando hay una audiencia que probablemente verá sus acciones como atrevidas, sugieren los investigadores.
(Fuente: Revista Trimestral de Ciencias Administrativas).

LOS EQUIPOS EMPODERADOS EMPIEZAN LENTO PERO PRONTO RECUPERAN EL PASO
20 POR CIENTO: En una simulación de juego de guerra, los equipos recién formados cuyos líderes fomentaron decisiones colaboradoras al principio fueron superados rápidamente por grupos con líderes “directivos”. Pero los equipos “empoderados” aprendieron más rápido, y al final de la simulación habían superado a los demás equipos en aproximadamente 20 por ciento de los puntos totales alcanzados, dice un grupo de investigación encabezado por Natalia M. Lorinkova, de la Universidad Estatal de Wayne. ¿Por qué los equipos empoderados empiezan lento? Al principio, los miembros pasan por un periodo de identificación de roles, creando lo que podría ser retrasos inevitables de desempeño inicial, sugieren los investigadores.
(Fuente: Revista de la Academia de Administración).