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CONSEJOS

Evite estas trampas al elaborar estrategias

Al crear una estrategia, muchos líderes ceden a tentaciones que resultan en decisiones estratégicas débiles. A continuación tres errores comunes y cómo evitarlos:

NO ESCOGER. Intentar ser de todo para todos los clientes no es una estrategia ganadora. Seleccione segmentos específicos de consumidores con características particulares que pueda atender mejor.

ADQUIRIR PARA CAMBIAR CAMPOS DE JUEGO. Las adquisiciones normalmente sólo suman complejidad innecesaria. Si no puede hacer una estrategia en su ambiente actual, no necesariamente se destacará en otro distinto.

ACEPTAR UNA OPCIÓN EXISTENTE COMO INCAMBIABLE. Las compañías siempre tienen la opción de escoger en qué parte del mercado jugarán, así que no lo use como excusa para un desempeño mediocre. El cambio no sucederá de la noche a la mañana, pero puede alterar el curso con énfasis y dedicación.

(Adaptado de “Playing to Win: How Strategy Really Works”, de A.G. Lafley y Roger L. Martin).

 

NO EXAGERE

LAS PROMESAS EN SU NUEVO TRABAJO

Al tomar un cargo nuevo, puede ser tentador enlistar todas las grandes cosas que planea lograr en su primer año. Pero tenga cuidado antes de hacer compromisos difíciles. Es mejor prometer poco y lograr de más. Desconoce qué obstáculos imprevistos pudieran entorpecerlo (la resistencia de la organización al cambio, por ejemplo). Sea conservador al fijar expectativas con su nuevo jefe y demás interesados. Si genera más resultados, los tendrá encantados. Pero si promete demasiado y se queda corto, corre el riesgo de socavar su propia credibilidad. Incluso si cumple exitosamente muchos proyectos pero no hace todo lo de su lista, para ellos habrá fallado.

(Adaptado de “The First 90 Days, Updated and Expanded”, de Michael D. Watkins).

 

MODERE UN PANEL COMO PROFESIONAL

El panel de discusión es un formato al que recurren muchos planificadores de conferencias. Estos foros pueden ser emocionantes para los panelistas, pero a menudo son aburridos para la audiencia y una molestia para los moderadores.

A continuación algunos consejos para mantener todo fresco:

 

INVOLUCRE A LA AUDIENCIA EN LOS PRIMEROS CINCO MINUTOS.

Pida a algunas personas que se presenten para darse una idea de quién está en la audiencia. Esto impide que sus panelistas actúen como si estuvieran en una burbuja.

PROHIBA LAS DIAPOSITIVAS. Las presentaciones en PowerPoint normalmente consumirán su tiempo e impedirán cualquier tipo de interacciones interesantes.

NO CONTESTE TODAS LAS PREGUNTAS. Dos respuestas son suficientes, a menos que una tercera persona se esté muriendo por participar. En cambio, haga una pregunta relacionada, pida un ejemplo concreto o simplemente cambie de marcha y pida otra cosa a sus demás panelistas.

(Adaptado de “How To Moderate a Panel Like a Pro”, de Scott Kirsner).

 

FRENE ESOS COMPORTAMIENTOS NEGATIVOS, AHORA

Si quiere empoderar, involucrar o motivar a los demás, no se enfoque únicamente en incrementar sus comportamientos positivos. Ponga atención a las cosas que debe dejar de hacer:

USAR LENGUAJE CORPORAL PREJUICIOSO. A nadie le gusta percibir condescendencia. Cuídese de fruncir el ceño o de lanzar miradas burlonas o sarcásticas (como para decir: “¿Eres estúpido?”). Aunque aparentemente inofensivos, cada uno de estos dardos sutiles daña las relaciones.

INTERRUMPIR. Es casi imposible que la gente se sienta segura si su jefe usa casi todo el tiempo aire o interrumpe a la gente. Escuche más y hable menos, y deje que la gente termine su idea.

SER INCONSISTENTE. Es difícil para los empleados preguntarse quién va a venir: “el jefe sonriente, encantador y divertido” o “el gerente prejuicioso, intenso y explosivo”. Intente mantener consistencia en su tono y personalidad para que la gente sepa qué esperar.

(Adaptado de “Which Behaviors Must Leaders Avoid?”, de Amy Jen Su y Muriel Maignan Wilkins).

 

AYUDE A ALGUIEN A VENTILARSE

Es difícil saber qué hacer cuando alguien está despotricando. Mucha gente intenta participar y dar consejos. Otros se congelan y simplemente guardan silencio. Ninguno de estos enfoques ayudará a la persona en cuestión a sacarse las emociones negativas y seguir adelante (que es lo que más necesita). La próxima vez que alguien le pida su oreja para contarle un problema, pruebe con hacer preguntas. ¿Qué es lo que más la frustra? Si le pregunta qué está sintiendo, a menudo sonará condescendiente. Preguntarle sobre su frustración es menos prejuicioso. Escuche y obtenga detalles del problema. Una vez que haya ventilado lo que siente, estará en mejor posición para pensar soluciones potenciales. Cuando las personas están molestas, lo que les diga importa menos que lo que haga para que se abran con usted.

(Adaptado de “How to Listen When Someone Is Venting”, de Mark Goulston).

 

TEMAS DE CONVERSACIÓN

EL OTRO PROPÓSITO DEL DINERO: ALIVIAR SU TEMOR A LA MUERTE

34 POR CIENTO: De acuerdo con un experimento, la gente que había estado contando dinero indicó menos temor a la muerte que la gente que había estado contando pedazos de papel en blanco; aproximadamente 5.3 versus 6.5 en escala de cero a 12, dice un equipo encabezado por Tomasz Zaleskiewicz, de la Universidad de Ciencias Sociales y Humanidades de Varsovia. Además, la estimación de la gente sobre el tamaño de las monedas fue en promedio 34 por ciento superior si la habían preparado para pensar en la mortalidad, presumiblemente porque pensar en la muerte intensifica el valor subjetivo atribuido al dinero. La gente parece desear dinero en parte porque tiene el poder de suavizar el temor a la muerte, afirman los investigadores.

(Fuente: EconPapers.)

 

LOS JUGADORES DE AJEDREZ

SE ARRIESGAN MÁS CUANDO JUEGAN CON OPONENTES ATRACTIVAS

8 POR CIENTO: Por cada incremento de una desviación estándar en el atractivo de una oponente, los participantes de competencias internacionales importantes de ajedrez están 8 por ciento más propensos a abrir el juego con jugadas riesgosas, pero éstas no son benéficas para su juego, dice un equipo encabezado por Anna Dreber, de la Escuela de Economía de Estocolmo, Suecia. Las jugadoras, en contraste, no parecen verse afectadas por el atractivo de sus rivales. Aunque en el tablero de ajedrez no se ven beneficios, “podría resultar que emplear una estrategia arriesgada contra una jugadora atractiva es beneficioso para el jugador fuera del juego de ajedrez”, señalan los investigadores.

(Fuente: Red de Investigación de Ciencias Sociales).

 

¿FORMA PARTE DE LOS “AVERSOS AL ESFUERZO”?

UN QUINTO: Los resultados de un experimento sugieren que más de un quinto de los participantes prefirió la aburrida aunque sencilla tarea de vigilar a los visitantes en una galería de arte en lugar de las más envolventes aunque demandantes tareas de acompañar a los artistas y limpiar durante un festival cultural, pese a que habían predicho que disfrutarían más las tareas envolventes. La disposición de los participantes a aceptar menos salario para trabajar en la galería revela un fenómeno que los investigadores David A. Comerford y Peter Ubel, de la Universidad de Duke, llaman “aversión al esfuerzo”. Sus causas no están claras; los investigadores especulan que debido a que la atención es un recurso escaso, la gente podría rechazar tareas que conlleven esfuerzo sin pensar en lo agradables que pudieran ser.

(Fuente: ScienceDirect).

 

NO AYUDA DECIR QUE PUDO HABER SIDO PEOR

4: Luego de haber sido sometidos a la desagradable experiencia de recibir comentarios negativos respecto a una tarea, los participantes de una investigación se sintieron particularmente mal (obteniendo un promedio de 4 en escala de 7 puntos de afectación positiva) si se les informaba indirectamente que “no era grave” recibir una calificación baja. En contraste, los que pudieron decidir ellos mismos la gravedad de un evento como este se sintieron menos mal (4.63), pese a que también tendieron a clasificar la experiencia como “no grave”. La investigación, realizada por un equipo encabezado por Kristin W. Grover, de la Universidad de Vermont, sugiere que las personas que han sufrido desgracias se sienten peor cuando su experiencia es minimizada por los demás, pero se sienten mejor cuando ellos mismos la minimizan internamente. Decir “fue lo mejor” o “pudo haber sido peor” hace que la gente se sienta malentendida y aislada, afirman los investigadores.

(Fuente: Revista de Psicología Social Aplicada).

 

3,026: Luego que una cadena departamental incorporara nuevas máquinas recicladoras que permitían a los clientes donar a organismos de caridad lo que obtenían por sus botellas y latas, la gente empezó a evitarlas, dice un equipo encabezado por Mikael Knutsson, de la Universidad de Gotemburgo, Suecia. Mientras que el monto de dinero devuelto por las máquinas viejas había aumentado hasta 3,026 coronas suecas mensuales en comparación con el año anterior, indicando un alto nivel de reciclado, la cantidad pagada en el mes por las máquinas nuevas fue de hasta 12,303 coronas menos respecto al año pasado. Los resultados muestran que en ausencia de presión, mucha gente se muestra renuente a donar a la caridad.

(Source: EconPapers).

 

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