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Se nos pide que ayudemos en casi toda esfera de la vida (como líderes, como colegas, como amigos y como familiares), pero hay una diferencia entre dar ayuda e infligirla. Incluso con la mejor de las intenciones, a veces su asistencia simplemente empeorará las cosas. A continuación tres tipos de “ayuda” que se deben evitar:

AYUDA EQUIVOCADA. A veces, el único alivio que puede dar no es, de hecho, lo que se necesita; ofrecer administración, por ejemplo cuando lo que se necesita es liderazgo.

AYUDA INDICADA EN EL MOMENTO EQUIVOCADO. Para que la ayuda sea útil, los receptores deben estar listos para recibirla. Es fácil confundir apertura con invitación, pero dar asistencia antes que se la pidan es, en última instancia, contraproducente.

AYUDA CORRECTA, PERO EN EXCESO. Si ofrece ayuda y la reciben con gratitud, tal vez no sepa cuándo parar. Permanezca a tono con la capacidad de los receptores para usar eficazmente sus servicios, y pare cuando ya no sean útiles.

(Fuente: “Don’t Inflict Help, Provide It”, de Ed Batista).

FOMENTE QUE SU EQUIPO LO DESAFÍE

Todos nos sentimos atraídos a gente que repite lo que ya creemos. Pero el disenso, no el consenso, lleva a mejores decisiones. No obstante, pocos líderes buscan activamente opiniones desafiantes. ¿Están señalando claramente a su equipo que quiere escuchar puntos de vista diferentes al propio? Cuando se fomenta que la gente exprese opiniones divergentes, comparten más información, reconsideran supuestos, identifican alternativas creativas y alertan de errores. Y llévelo un paso más lejos: enliste a un Retador en Jefe para que lo interrogue sobre las decisiones que está tomando, invitándolo a reconsiderar, contradecir o hasta refutar su posición.

(Fuente: “Every Leader Needs a Challenger in Chief”, de Noreena Hertz).

 

JUNTE SUS TROPAS EN TIEMPOS DE CRISIS

Como líder, lo que dice y cómo lo dice, importa, especialmente cuando su compañía está enfrentando un reto. En momentos como esos, la motivación no debe centrarse en asustar a los empleados para que trabajen más duro con amenazas y culpa, sino en inspirarlos para “ir a la batalla” juntos, con un propósito unificado y determinados a tener éxito. Cuando la presión sea intensa, considere las siguientes estrategias:

ANCLE LA ORGANIZACIÓN. Enfoque a la gente en lo que debe hacer distinto y en por qué es crítico para el éxito de la compañía. Explique los cambios que quiere ver, y lleve a la gente a pensar en cómo pueden jugar un papel en esa transformación.

T MODELE LA FORMA INDICADA DE DECIR LA VERDAD. Fomente que los empleados hablen francamente, sin apuntar con el dedo. Use un lenguaje claro y directo. No deje que se escurra el temor o la frustración.

ENFÓQUESE EN EL FUTURO. Explique que quiere escuchar ideas de todo mundo de la organización o cómo hacer mejor las cosas, desde procesos complejos hasta innovación. Sea claro en que está abierto a conversaciones de ida y vuelta.

(Fuente: “The Right Way to Rally Your Troops”, de Judith E. Glaser).

 

HAGA PRUEBAS A LOS CANDIDATOS ANTES DE ENTREVISTARLOS

En la mayoría de las organizaciones los reclutadores analizan currículos, conducen entrevistas a aspirantes prometedores y después usan pruebas para determinar quién es el más apto. Pero investigaciones recientes muestran que usar pruebas breves de aptitud, basadas en Internet, como primer paso de filtro, descarta eficientemente a los aspirantes menos aptos, dejando una reserva más pequeña para los aspectos más costosos del proceso de contratación. Estas pruebas predicen el desempeño con mayor precisión que una entrevista, especialmente en la industria del servicio. Por ejemplo, una compañía a la que le preocupaba el ausentismo encontró que los trabajadores cuya calificación se situaba en el 30 por ciento más alto tenían más del doble de probabilidad de registrar asistencia perfecta que los trabajadores del 30 por ciento inferior. Una compañía de seguridad descubrió que el 30 por ciento inferior de los que tomaban una prueba tenía cinco veces más accidentes que el 30 por ciento de hasta arriba. Una organización empezó a hacer pruebas para filtrar la cuarta parte de hasta debajo de los aspirantes antes de revisar las solicitudes. Los candidatos que fueron llamados a entrevista estaban mejor calificados, cayó el número promedio de entrevistados por cada contratación exitosa y los gerentes se ahorraron miles de horas en esfuerzo.

(Fuente: “When Hiring, First Test, and Then Interview”, de John Bateson, Jochen Wirtz, Eugene Burke y Carly Vaughan).

 

TEMAS DE CONVERSACIÓN

 

¿ESTÁ DENTRO DEL 14 POR CIENTO QUE SIEMPRE DICE LA VERDAD?

14 POR CIENTO: En un experimento de laboratorio para probar la disposición de la gente a mentir a su compañero en un juego, 14 por ciento siempre optó por decir la verdad, incluso si mentir los hubiera beneficiado, y 14 por ciento optó por mentir cada vez que tenía posibilidades de obtener un beneficio, según un equipo encabezado por Uri Gneezy, de la Universidad de California, San Diego. El resto reaccionó en formas variables ante los incentivos, a veces mintiendo y a veces no, excepto por un participante que siempre mintió, independientemente de las circunstancias.

(Fuente: EconPapers).

 

SÍ, VALE LA PENA TRABAJAR ESAS LARGAS HORAS

5 HORAS EXTRAS: Para los trabajadores jóvenes altamente educados que normalmente se esfuerzan duro, trabajar cinco horas extras a la semana se relaciona con un incremento de 1 por ciento en la tasa de crecimiento anual de su salario, según un estudio de miles de trabajadores estadounidenses realizado por Dora Gicheva, de la Universidad de Carolina del Norte. El hallazgo sólo se mantiene entre los que trabajan al menos 48 horas por semana; cuando el número de horas es menor, no hay correlación entre la carga adicional de trabajo y el crecimiento salarial. La disposición o capacidad de los varones para trabajar muchas horas explica parte, pero no la totalidad, de la diferencia en el crecimiento salarial, afirma Gicheva.

(Fuente: Ideas: División de Investigación del Banco de la Reserva Federal de San Luis).

 

VÍNCULOS SOCIALES AMISTOSOS ENTRE COMPAÑÍAS EN FUSIÓN PUEDEN TRAER PROBLEMAS

13 POR CIENTO: Es más probable que las firmas se fusionen si sus directores o ejecutivos sénior están conectados socialmente, pero esos vínculos amistosos se asocian con menor creación de valor para los accionistas luego de la fusión, según Joy Ishii, de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford, y Yuhai Xuan, de la Escuela de Negocios de Harvard. Un aumento de 13 por ciento en el alcance de las conexiones sociales reduce en aproximadamente 1 punto porcentual el ingreso anormal acumulado en el periodo de tres días alrededor del anuncio de la adquisición. Además, la presencia de conexiones sociales entre el que va a adquirir y el blanco hace más probable que la compañía comprada sea vendida y que la adquisición sea considerada un fracaso, afirman los investigadores.

(Fuente: Red de Recursos de Ciencias Sociales).

 

SUS GENES PODRÍAN PREDISPONERLO A PEDIR DEMASIADAS LICENCIAS POR ENFERMEDAD

2,000 GEMELOS: Un estudio de más de 2,000 gemelos suecos revela que la aprobación o desaprobación de la gente a comportamientos deshonestos cotidianos tiene un componente genético, dice un equipo encabezado por Peter J. Loewen, de la Universidad de Toronto. Por ejemplo, los genes explicaron 26 por ciento de la opinión de los participantes respecto a la aceptabilidad de evadir impuestos ilícitamente y 42.5 por ciento de sus actitudes respecto a pedir licencias innecesarias por enfermedad. Otros factores que afectan las actitudes de los participantes incluyen sus experiencias y ambientes individuales, afirman los investigadores.

(Fuente: Red de Recursos de Ciencias Sociales).

 

LOS CLIENTES DE ALTO RIESGO CON TARJETA DE CRÉDITO SON LOS MÁS RENTABLES

2.8 POR CIENTO: Aunque la gente que tiene tarjetas de crédito y baja calificación crediticia cae en impago con mayor frecuencia que el resto de la población, los intereses y cuotas que pagan la vuelve mucho más rentable para los bancos que cualquier otro grupo de clientes de tarjetas de crédito, según una investigación informada en The New York Times. Incluso durante la crisis financiera, cuando los bancos sufrieron una hemorragia de dinero a consecuencia de las hipotecas de riesgo, las tarjetas de crédito riesgosas fueron una fuente importante de ganancias. Las nuevas directrices federales que limitan las cuotas ocultas están ahorrando a los clientes un 2.8 por ciento anualizado del resumen promedio diario de las tarjetas, dice The Times.

(Fuente: The New York Times).

ARME UN EQUIPO TEMPORAL PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓN

Tendemos a pensar que entre más tiempo haya estado jubto un equipo, mejor trabajará. Pero investigaciones sobre el funcionamiento interno de los equipos, particularmente los creativos, sugieren que los mejores equipos pudieran ser los temporales. Los equipos de vida corta se forman en torno a un proyecto determinado, colaboran, se separan y se repite el proceso. Y para hacer las cosas rápido, deben estar integrados por una fuente diversa de talento. Esto fomenta la innovación, conforme los integrantes del equipo están expuestos a un amplio conjunto de retos comerciales y pueden hacer una polinización cruzada de ideas de distintas industrias, experiencias personales y perspectivas culturales. Para poner esta idea en práctica, intente sacudir la vieja división de equipos de su organización para colaborar en un nuevo proyecto de corto plazo, viendo más allá del nombre de los cargos y de las unidades comerciales. Bien podría encontrar que colegas más experimentados aportan conocimiento al proceso mientras que los miembros más verdes traen ideas frescas que intensifican la creatividad.

(Fuente: “Why The Best Teams Might Be Temporary”, de David Burkus).