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  • The Economist

Wal-Mart está en un “punto de inflexión”. Esas palabras son más ciertas ahora que cuando Bill Simon, el director de su operación estadounidense, las pronunció en octubre pasado.

Estaba hablando sobre el plan de Wal-Mart para, por primera vez, abrir más tiendas pequeñas y medianas en 2014 que gigantescos “supercentros”, y todo lo que eso significaría. Ahora se asoma otro gran cambio. Desde el 1 de febrero, la compañía tiene un nuevo director ejecutivo, Doug McMillon, hasta ahora jefe de sus operaciones internacionales.

En algunos aspectos, McMillon parece una decisión natural para dirigir a un gigante que inspira aversión y lealtad en igual medida. Originario de Arkansas, el Estado natal de Wal-Mart, empezó en uno de los almacenes de la compañía, ascendió como especialista en mercadotecnia, decidiendo cómo los productos se muestran y venden en las tiendas, y posteriormente encabezó la unidad Sam’s Club de la compañía, tiendas donde los miembros compran al mayoreo.

“Moviendo cajas”

Entusiasta y accesible, McMillon quizá cure la laringitis corporativa que aflige a Wal-Mart cuando habla con sus 2.2 millones de empleados, con su gigantesca base de clientes –90 por ciento de los estadounidenses compran ahí al menos una vez al año– y con los críticos que dicen que paga salarios miserables y resta vida a los centros de las ciudades. El 15 de enero, el Consejo Nacional de Relaciones Laborales acusó a Wal-Mart de despedir y disciplinar a trabajadores por ir a huelga en 2012. Wal-Mart dice que actuó legalmente y afirma que asciende a 160,000 empleados al año; lo cual hace más convincentes los callos que tiene McMillon por mover cajas.

Sin embargo, la operación internacional, que él ha dirigido desde 2009, no está prosperando. Se espera que este año represente 28 por ciento de las ventas de la compañía pero solo 19 por ciento de sus ingresos corporativos.

Se ampliaron demasiado

Wal-Mart se ha reatrincherado en China y Brasil después de ampliarse con demasiada rapidez. Políticas turbias sobre la inversión extranjera en las ventas minoristas han frenado la campaña de la compañía en India. Wal-Mart está cooperando con investigaciones sobre denuncias de que ejecutivos en México sobornaron a funcionarios, y las investigaciones han sido amplias para incluir a las operaciones de la compañía en Brasil, China e India.

No se puede culpar a McMillon de estos reveses, muchos de los cuales se remontan a antes de que él asumiera la Dirección, pero tampoco ha producido un cambio de rumbo. Wal-Mart operará menos espacio de piso en mercados extranjeros este año de lo que se planeaba originalmente: 1.3 millones de metros cuadrados, en vez de entre 1.8 y 2 millones.

Clientes “estrechos”

Su nuevo puesto trae consigo un nuevo conjunto de dolores de cabeza. En Estados Unidos, las ventas en la misma tienda de Wal-Mart descendieron en 2013, aun cuando las de sus rivales subieron. Sus clientes principales son compradores con presupuestos estrechos, atraídos por la promesa de Wal-Mart de “precios bajos todos los días”. Cuando el gobierno elevó los impuestos sobre nómina y redujo los beneficios de los vales de comida, sufrieron más. Su ánimo debería revivir cuando lo hagan sus ingresos.

Otros problemas resultarán más difíciles. El meollo de la operación estadounidense de Wal-Mart son sus 3,275 supercentros, donde los compradores pueden adquirir casi cualquier cosa, supuestamente más barato que en cualquier otra parte. Ahora Amazon hace incluso más sencillo comprar el tipo de cosas que atrae a los compradores a los grandes almacenes de Wal-Mart; en particular, electrónicos y consumibles así como detergente y pañales. Difícilmente menos amenazadoras para Wal-Mart son las tiendas de miniprecios, que venden artículos para el hogar a precios bajísimos y cuyas sucursales están más cerca que los supercentros de las casas de la mayoría de los compradores.

De ahí la “inflexión” de Simon. Este año, Wal-Mart abrirá entre 120 y 50 tiendas más pequeñas, principalmente tiendas de abarrotes medianas, pero solo 115 supercentros. Las “tiendas exprés” aún más pequeñas, llevarán el letrero de Wal-Mart al centro de las ciudades, donde está representado insuficientemente, y hará frente a esas molestas tiendas de miniprecios.

Wal-Mart ha intensificado su contraataque hacia Amazon. Walmart.com, donde comerciantes independientes venden junto con los propios ofrecimientos de Wal-Mart, aumentó en más del doble su número de artículos a la venta, a cinco millones, en el último año. Wal-Mart Labs, en California, produce aplicaciones que permiten a los clientes escanear los artículos mientras están de compras y enviar la información a filas de cobro automáticas. Hay planes para construir entre cinco y 10 nuevos almacenes para manejar los pedidos en línea. Wal-Mart recientemente nombró a un jefe de logística de comercio electrónico, un puesto nuevo. La intención, dice Neil Ashe, jefe de operaciones en línea, es igualar el alcance de Amazon y su velocidad de entrega en dos años, aunque está persiguiendo a un blanco en rápido movimiento.

Lo que entusiasma en las oficinas de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas, es la idea de unir tiendas, almacenes, flotillas de entrega y tecnología en “ecosistemas de mercado” que nadie más pueda igualar. Las oficinas de respaldo servirán a tiendas múltiples en vez de una, reduciendo costos. Los supercentros servirán también como puntos de distribución, despachando camiones totalmente cargados en vez de casi vacíos a tiendas más pequeñas. Los clientes lo encontrarán maravillosamente conveniente: una madre que quiera jugar scrabble con sus hijos pudiera ordenar el juego en línea y recogerlo el mismo día en una tienda de conveniencia, en vez de trasladarse a un supercentro. Donde Wal-Mart ha probado la idea del ecosistema, dice Simon, las ventas de las tiendas pequeñas de algunos tipos de productos aumentaron en 35 por ciento.

“Tiendas destino”

Wal-Mart es una forma de unir un nuevo cerebro Amazoniano en un cuerpo de tienda físico. Su operación de comercio electrónico aún funciona por separado del principal negocio estadounidense, con su propio surtido y su propio equipo de compras.

Se cree que el envío cuesta a Wal-Mart casi el doble por paquete que a Amazon. Las ventas de comercio electrónico de Wal-Mart están creciendo rápidamente y llegaron a 10,000 millones de dólares en 2013, pero eso sigue siendo poco en comparación con los alrededor de 75,000 millones de dólares de Amazon.

McMillon tendrá que esforzarse más. Para que los supercentros no se vuelvan obsoletos, deben convertirse en “tiendas destino” donde la gente vaya a comer y jugar así como a hacer compras, argumenta Natalie Berg, de Planet Retail, una firma consultora.

No está claro si McMillon es el hombre correcto para hacer todo esto. Conoce bien a Wal-Mart y tiene la confianza de la familia Walton, que tiene una mayoría de las acciones. Es un hombre de la compañía consumado. El interrogante es si le ama lo suficiente para forzarla a cambiar.

 

Insisten en supercentros

Pese a sus recientes cambios en la estrategia, Wal-Mart sigue invirtiendo demasiado en supercentros y en la expansión internacional, según Paul Trussell, analista del Deutsche Bank. Debería enfocarse en las tiendas más pequeñas y las operaciones en línea, y redituar más efectivo a los accionistas.

 

Creciendo

2.2 millones de empleados

3.275 supercentros

10 mil millones de dólares en ventas electrónicas en 2013

 

“Realmente he sido un CEO en entrenamiento… “, ha declarado el nuevo CEO de Wal Mart,  quien gran parte de su vida ha trabajado como asociado a la cadena de supertiendas. Ahora tiene un gran reto, como es limpiar la imagen por varios escándalos que empañaron al gigante.