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Estimule su inteligencia empresarial y su sabiduría laboral con estas estadísticas y consejos del Harvard Business Review en línea. Para un análisis más detenido de estos temas, visite hbr.org.

 

CONSEJOS

Mejore en el trabajo examinando todos los aspectos de su vida

No es una idea descabellada: dedicar menos tiempo al trabajo puede aliviar el estrés e impulsar la productividad. También puede permitirle involucrarse más con su familia, su comunidad y con las cosas que hace solo para usted. Victorias en estas cuatro facetas (mejoras en el trabajo, en casa, en su comunidad y en su vida privada) requieren de experimentación y ayuda.

Empiece diagnosticando su visión cuadrangular: ¿Qué es importante para usted? ¿En qué enfoca la mayor parte de su atención? Hable con las personas más importantes de los distintos aspectos de su vida y descubra lo que realmente necesitan mutuamente. Utilice estas respuestas para alinear mejor lo que realmente le importa y lo que hace, y diseñe un experimento para mejorar su desempeño en cada uno de los cuatro ámbitos; por ejemplo, comience un programa de ejercicios, separe tiempo diariamente para su familia, únase a un gran proyecto comunitario, etc. Y no tema pedir a alguien que lo ayude a no desviarse.

(Fuente: “Reduce Stress by Pursuing Four-Way Wins”, de Stew Friedman).

 

No deje que procesos obsoletos lo detengan

Conforme evoluciona una organización, su plan maestro original se vuelve obsoleto. Procesos que tenían sentido con solo 10 o 20 empleados se vuelven complejos, ineficientes y consumidores de tiempo a medida que la empresa crece a 500 o 1,000 empleados. Reconstruya y simplifique sus procesos para impulsar la competitividad y vigorizar su personal con las siguientes directrices:

• Concéntrese en el panorama general. Recorte cualquier práctica sistémica que haya excedido su utilidad. Liberar a la gente de la carga de seguir procesos anticuados posibilitará que se concentren en sus tareas principales y aumenten la productividad.

• Baje la autoridad a otros niveles de la empresa. Alguna vez pudo haber sido lógico que los altos líderes supervisaran cada aspecto del negocio, pero el crecimiento lo hace difícil. Haga que otros supervisen áreas individuales para acelerar el proceso.

(Fuente: “Simplify Outdated Corporate Processes”, de Daniel Markovitz).

 

Utilice analítica sobre fuerza laboral para transformar recursos humanos

Las investigaciones muestran que muchas empresas no están utilizando información objetiva de talentos para tomar decisiones sobre la fuerza laboral, pese a que ello puede ayudar a reducir costos, identificar flujos de ingresos, mitigar riesgos y ejecutar estrategias de negocios efectivas. Mejore las funciones de su departamento de Recursos Humanos (RH) haciendo que su análisis sea:

• Relevante. Los analistas de RH deben aplicar datos a la cuestión comercial (un enfoque de arriba hacia abajo), en lugar de utilizar recursos para buscar datos de abajo hacia arriba.

• Válido. La calidad de la información es importante, al igual que la forma en que se educa a los líderes sobre la credibilidad de las métricas de talento.

• Apremiante. Recursos Humanos no puede presentar números crudos y esperar que surja el mensaje correcto. Los analistas deben entender la audiencia, contar una historia y dar conclusiones que unan los hechos principales.

• Transformador. La información sobre talentos debería ayuda a un líder a tomar mejores decisiones y más rápidas.

(Fuente: “Change Your Company With Better HR Analytics”, de Mick Collins).

 

Construya una cultura de experimentación con pruebas

Ya sea que venda un servicio, producto o contenido, está creando valor para su base de clientes, y cada interacción en Internet con su producto es una cantidad de valor cuantificable. Para entender y utilizar esto, implemente una prueba A/B bien ejecutada, lo que esencialmente supone mostrar distintas experiencias de usuarios a distintos usuarios para medir el impacto de dichas diferencias.

• Mantenga un equipo pequeño. Solo necesita un ingeniero, un diseñador/ desarrollador central y un analista de negocios para implementar pruebas. Asegúrese que el responsable del producto tenga habilidades para analizar pruebas rápido.

• Evalúe cambios chicos. Si está dedicando mucho tiempo a crear una prueba, lo está haciendo mal. Encuentre la menor cantidad posible de desarrollo que pueda hacer para crear una prueba basada en sus hipótesis; lo mejor es una variable a la vez.

• Cuando una prueba falle, no se dé por vencido. En cambio, aprenda qué pasó (¿qué indicador se cambió?) y úselo para informar futuras iteraciones. Lleve una bitácora de pruebas ejecutadas anteriormente y vuelva a probar ideas después.

(Fuente: “A/B Testing and the Benefits of an Experimentation Culture”, de Wyatt Jenkins).

 

TEMAS DE CONVERSACIÓN

 

Lo que la violencia y la guerra hacen a la producción mundial

9.46 billones de dólares: Crear violencia de diversos tipos y después intentar contenerla y reprimirla costó al mundo 9.46 billones de dólares en 2012, según una investigación del Instituto para la Economía y la Paz (IEP, por su sigla en inglés). Eso es 11 por ciento del producto bruto mundial. En contraste, la crisis financiera reciente solo costó 0.5 por ciento de la producción mundial de 2009, escribe Talia Hagerty en Pacific Standard. El IEP ha planteado ocho “pilares” que sustentan la paz: un gobierno que funcione bien; distribución equitativa de recursos; libre flujo de información; un ambiente comercial sólido; alto nivel de capital humano en factores como educación y salud; aceptación de los derechos de los demás; bajos niveles de corrupción, y buenas relaciones con los vecinos.

(Fuente: Pacific Standard).

 

¿Debe estar perfectamente calificado para solicitar ese ascenso?

60 por ciento: Una evaluación interna en Hewlett-Packard reveló una impactante diferencia entre sus empleados y sus empleadas, escriben Katty Kay y Claire Shipman en The Atlantic: las mujeres solo solicitaron un ascenso cuando creyeron reunir el 100 por ciento de los requisitos enlistados para el empleo; los hombres se postularon cuando creían cubrir 60 por ciento de los requisitos. La diferencia se reduce a la confianza, dicen las autoras.

(Fuente: The Atlantic).

 

La disminución de los embotellamientos en Pekín socava los esfuerzos para evitar la contaminación del aire

Impacto negativo: El intento reciente de Pekín por reducir la contaminación del aire exigiendo que los conductores no utilicen sus autos un día a la semana, ha tenido el efecto de reducir la congestión y aumentar la velocidad, lo que ha llevado a un aumento en las emisiones de partículas, según un equipo encabezado por Cong Sun, de la Universidad Tsinghua, en China. Como consecuencia, ha habido poco impacto (o incluso un impacto negativo) sobre la calidad del aire, lo que podría ayudar a explicar por qué Pekín ha enfrentado una contaminación del aire cada vez más grave desde que impuso la restricción de no manejar un día a la semana, dicen los investigadores.

(Fuente: Política del Transporte).

 

¿Cómo detectar trabajadores motivados que se sientan atraídos por su misión social?: Ofrezca poca paga

No más: Dar a los empleados una “misión” social con sus trabajos no aumenta su esfuerzo: en un experimento donde los trabajadores podían generar donativos a organizaciones no gubernamentales de su elección, las personas cuyos trabajos tenían una misión no se esforzaron más que los trabajadores motivados por el interés propio, dicen Sebastian Fehrler, de la Universidad de Zúrich, y Michael Kosfeld, de la Universidad Goethe, en Fráncfort. Sin embargo, hay un subgrupo de trabajadores que opta por trabajos orientados a una misión, y éstos suelen estar más motivados. Si usted es una empresa impulsada por la misión, puede detectarlos ofreciéndoles salarios bajos, dicen los investigadores.

(Fuente: IZA, Instituto para el Estudio del Trabajo).

 

La ex tenue visión de los analistas sobre la responsabilidad social empresarial se ilumina con el tiempo

Esencial: En la década de 1990, los analistas del mercado de valores tendían a producir recomendaciones pesimistas para las empresas con altos gastos en materia de responsabilidad social empresarial (RSE), pero durante los siguientes más de diez años comenzaron a verlas con optimismo, según Ioannis Ioannou, de la Escuela de Negocios de Londres, y George Serafeim, de la Escuela de Negocios de Harvard. Antes, los analistas consideraban que la RSE iba en detrimento de la rentabilidad (como algo cuyo propósito principal era hacer que los ejecutivos se sintieran bien con ellos mismos), pero llegaron a verla como esencial para la posición corporativa y a percibir que en el largo plazo podría generar valor financiero, dicen los autores.

(Fuente: Harvard Business Review).