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  • The New York Times

Si a veces no tiene idea adónde se fue el día, o si no puede estimar con precisión cuánto tiempo tardará en una tarea, intente llevar una bitácora. Descomponer el día en categorías (como crecimiento personal, obligaciones laborales centrales, trabajo administrativo, etc.) será más fácil que llevar un registro de cada tarea. También podría dividirlo por corto plazo, largo plazo y tareas urgentes, o por prioridades alta, media y baja. Si es una persona a la que le gusta escribir en papel, cree un gráfico para dar seguimiento a su tiempo y actualícelo al final de cada día. Si se inclina más por lo digital, hay distintas aplicaciones que pueden hacer las cuentas por usted. De cualquier forma, al final de un par de semanas tendrá un panorama claro de cómo gasta (y desperdicia) su recurso más preciado.

No caiga en la trampa del “demasiado amable”

Nadie quiere ser el malo. Pero para un líder, ser demasiado amable puede ser ineficaz e irresponsable cuando hay que tomar una decisión difícil. No caiga en las siguientes trampas de “demasiado amable”:

l Evitar la confrontación. A veces, una contratación nueva simplemente no puede dar el ancho. Dejar que el empleado siga haciendo agua es discutiblemente más cruel que despedirlo. Sea amable, pero claro. Ayude a que esta persona haga la transición a algo en lo que pueda tener éxito.

l Volverse el felpudo. Si es demasiado amable (con gente que no cumple fechas límites o que no hace su trabajo), la gente se aprovechará de usted. No tiene que ser severo para que lo respeten, pero debería hacer que su organización esté a la altura de ciertos estándares y asegurarse que la gente los cumpla.

l Esquivar la introspección. Véalo como ser “demasiado amable con usted mismo”. Enfrente las duras verdades respecto a usted mismo y dé a sus empleados espacio para que también compartan retroalimentación. Obtendrá una valiosa perspectiva y madurará como líder.

(Fuente: “The Problem With Being Too Nice”, de Michael Fertik).

TEMAS DE CONVERSACIÓN

Es más probable que rechace las jerarquías si no se siente atractivo

50 POR CIENTO MENOS PROBABLE: A los participantes de una investigación que se les pidió que escribieran sobre un incidente donde se sintieron físicamente atractivos se mostraron casi 50 por ciento menos propensos a donar su compensación de 50 dólares al movimiento Ocupa que la gente condicionada para que se viera ella misma como poca atractiva, dicen Peter Belmi y Margaret Neale, de Stanford. Cuando la gente cree que es atractiva, considera que pertenece a una clase social más alta, percepción que resulta en tomar una visión más favorable respecto a la desigualdad, afirman los investigadores. La gente que se siente poco atractiva, en contraste, es más probable que rechace la desigualdad y las jerarquías sociales. (Fuente: Universidad de Stanford).

TEMAS DE CONVERSACIÓN

Es más probable que rechace las jerarquías si no se siente atractivo

50 POR CIENTO MENOS PROBABLE: A los participantes de una investigación que se les pidió que escribieran sobre un incidente donde se sintieron físicamente atractivos se mostraron casi 50 por ciento menos propensos a donar su compensación de 50 dólares al movimiento Ocupa que la gente condicionada para que se viera ella misma como poca atractiva, dicen Peter Belmi y Margaret Neale, de Stanford. Cuando la gente cree que es atractiva, considera que pertenece a una clase social más alta, percepción que resulta en tomar una visión más favorable respecto a la desigualdad, afirman los investigadores. La gente que se siente poco atractiva, en contraste, es más probable que rechace la desigualdad y las jerarquías sociales. (Fuente: Universidad de Stanford).

La información privilegiada es más común de lo que se pensaría

UN CUARTO: Hasta un cuarto de todas las fusiones y adquisiciones de compañías públicas en Estados Unidos parecen ser blanco inadvertido de información privilegiada a manos de inversionistas con conocimiento de antemano, según un informe del New York Times realizado por Menachem Brenner y Marti G. Subrahmanyam, de la Universidad de Nueva York, y Patrick Augustin, de la Universidad McGill. Los investigadores descubrieron los casos de lo que llaman “operaciones informadas” a través de un análisis estadístico de movimientos de acciones; menos de 55 por ciento de los acuerdos fueron sujetos a litigio por la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos por uso de información privilegiada. (Fuente: The New York Times).

Reduzca los errores y mejore la calidad

Los clientes de ahora tienen miles de puntos para ventilar sus quejas por mal servicio o productos defectuosos. Y dado que en la mayoría de las industrias los ciclos se han achicado, la probabilidad de errores ha aumentado. Para evitar problemas, la preocupación por la calidad debe incrustarse en la cultura de la compañía. Hacerlo requiere clara comunicación en todo nivel. Los ejecutivos tienen que enfatizar la importancia de la calidad al evaluar a los empleados y al anunciar iniciativas nuevas. Los gerentes deberían discutir con sus equipos, regularmente, procesos para mejorar la calidad. Se debe fomentar que los empleados se responsabilicen mutuamente, y deben sentirse cómodos para vociferar inquietudes sobre violaciones a la calidad. (Fuente: “Creating a Culture of Quality”, de Ashwin Srinivasan y Bryan Kurey).

Si una firma se viene abajo bajo la conducción de una CEO o de un director ejecutivo de un grupo minoritario, pronto llegará un “salvador” blanco

Cuando las compañías de la lista Fortune 500 se están desempeñando mal, las mujeres blancas y la gente de color tienen más probabilidad que los hombres blancos de ser promovidos como CEO, dicen Alison Cook y Christy Glass, de la Universidad del Estado de Utah. Pero si la conducción de estos líderes está marcada por un desempeño a la baja, es probable que sean reemplazados por hombres blancos, fenómeno que los investigadores acuñan como “efecto salvador”. En solo 4 de las 608 transiciones de los últimos 14 años se designó una mujer o alguien de un grupo minoritario para suceder a otra mujer o a un CEO minoritario. (Fuente: Revista de Administración Estratégica).

Poner al equipo de buen humor tiene beneficios

DOS VECES MÁS PROBABLE: Equipos de tres integrantes con al menos uno de buen humor fueron más de dos veces más propensos a resolver colectivamente un misterio de asesinato que los equipos donde todos los integrantes tenían humor neutral, según un experimento realizado por Kyle J. Emich, de la Universidad Fordham. Esto es porque la gente que está de buen humor tiene más probabilidad de buscar información de otros y compartir su propio conocimiento. Entonces, si empieza una reunión con una historia divertida o si hace otra cosa para poner a la gente de buen humor, podría tener mejor intercambio de información y mejor toma de decisiones, sugiere Emich. (Fuente: Procesos de Comportamiento Organizacional y Decisión Humana).

 

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