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Estimado lector, ya usted conoce a Howard Raiffa y a Henry Kissinger.  Raiffa, profesor de la Universidad de Harvard y uno de los padres del tema de la negociación como herramienta analítica y gerencial. Kissinger, profesor de Harvard, secretario de Estado de los Estados Unidos y Premio Nobel de la Paz.  Y en esta oportunidad he querido, más que juntarlos, mezclarlos, para que veamos cómo la teoría y práctica son dos caras de una misma moneda. Tanto Raiffa como Kissinger han escrito una gran cantidad de libros sobre el tema de la negociación, pero para juntarlos, he seleccionado los siguientes: “Smart Choices”, de Raiffa y el cual escribió con otros dos colegas, y “White House years”, de Kissinger, que relata sus años en la Casa Blanca como asesor de Seguridad del presidente, antes de ser nombrado secretario de Estado.

Según el profesor Raiffa, para tomar decisiones inteligentes, especialmente cuando estamos negociando, es necesario tener presentes los siguientes elementos: el problema, el objetivo, las alternativas, las consecuencias, el costo-beneficio, la incertidumbre, la tolerancia al riesgo y las decisiones que son vinculadas. Así mismo nos dice que, para que el proceso de toma de decisiones sea efectivo, debe concentrarse en lo importante, debe ser lógico y consistente, debe tomar en cuenta lo objetivo y lo subjetivo, debe buscar la información que sea necesaria y relevante, y debe ser sencillo, confiable y flexible.

Por lo tanto, según Raiffa, los elementos clave del proceso de negociación son:

Primero, saber cuál es el verdadero problema, ya que aunque el proceso sea adecuado, si el problema no es el correcto, la solución es irrelevante.  No caiga en lo obvio y consulte con otros su “percepción” de cuál es el problema. “¿Las cosas están muy caras o estoy ganando muy poco?”

Segundo, saber cuál es su objetivo, qué es lo que realmente desea y qué es lo que no desea. Esta será su guía, ya que solo así sabrá cuáles son sus alternativas y qué información necesita para evaluarlas. El objetivo es algo totalmente personal y, ante una misma situación, puede ser muy distinto para cada individuo.

Tercero, saber cuáles son sus alternativas, ya que si no tiene alternativas, nada tiene que decidir.  Recuerde que su decisión nunca será mejor que su mejor alternativa y nunca podrá escoger una alternativa que no ha considerado. Haga su trabajo para no caer en la alternativa obvia y no se tarde en escoger, pues escogerá entre las “sobras”.  Primero, cree las alternativas y luego evalúelas y muchas veces la mejor alternativa es la escogencia del proceso para decidir dichas alternativas. Pero sepa cuándo concluir este proceso y no abuse de él.

Cuarto, saber cuáles son las consecuencias, lo que le permite saber qué alternativa satisface mejor “todos” sus objetivos, antes de tomar su decisión.  Pónganse en “el futuro”, utilice expertos “sabiamente” y evalúe las incertidumbres lo más objetivamente posible.

Quinto, saber cuáles son sus prioridades y elimine alternativas que son realmente “inferiores” a las demás, en relación a “todos” sus objetivos. Si todas las opciones son iguales en relación a uno de sus objetivos, elimine ese objetivo y la decisión se basará en los otros objetivos.  Si el precio o el costo es el mismo, la decisión se basará en la calidad.

Sexto, saber cuáles son los riesgos o incertidumbres, ya que esta es la fuente de los mayores errores y sorpresas.  Nunca se olvide del “Cisne negro” de Nassim Taleb y distinga las buenas decisiones, tomadas en base a un proceso idóneo, de los buenos resultados. Alguien se ahogó en un lago de medio metro de profundidad promedio. Finalmente, recordemos que la mayoría somos adversos al riesgo y normalmente, para asumir la probabilidad de un riesgo de nivel “x”, demandaríamos la misma probabilidad para obtener un beneficio de nivel “2x”.  Este es el planteamiento de un profesor, de un teórico, de prestigio mundial.

Ahora, para ver la otra cara de la moneda, recurriremos a las recomendaciones de Henry Kissinger.

Según el doctor Kissinger, y basándose en su larga y delicada negociación con el premier de la República Popular de china, Chou en Lai, y que concluyó con la visita a ese país, del presidente Richard Nixon a inicios de 1972, y su famosa reunión con Mao Tse-Tung, el “secreto” de una buena negociación consiste:

Primero, en una preparación meticulosa.  Se debe conocer los aspectos técnicos del tema a negociar y sus sutilezas, pero sobre todo se deben conocer los objetivos y cómo alcanzarlos.

Segundo, se debe estudiar la sicología y los propósitos del adversario y ver cómo, de ser posible, los puede reconciliar con sus propios intereses. Por ejemplo, según Kissinger, los “expertos” del Departamento de Estado creían que el interés fundamental de China era abordar el conflicto con “Taiwán”, pero Kissinger, luego de un análisis detallado, había llegado a la conclusión de que la prioridad de China era su conflicto potencial con la Unión soviética, por lo que necesitaba un acercamiento con los Estados Unidos, para mantener un balance en la región. Así mismo, el premier le había hecho saber que no aceptarían que, en el proceso de preparación de la cumbre, la apertura China se quisiera presentar ante la opinión pública mundial como una debilidad de China.  Ese “detalle” fue tomado muy en cuenta por la Casa Blanca. 

Tercero, tener a su alcance y bajo su control toda esta información, ya que la impresión de indecisión invita a la duda o a la intransigencia. La necesidad de consultas frecuentes desde la mesa de negociación, mina la autoridad del negociador. En algunos casos y frente a una contraparte inexperta, esta puede ser una buena táctica.

Cuarto, identificar de previo las áreas de las posibles futuras concesiones e identificar qué podemos pedir a cambio. Por ejemplo, reducir su presencia militar en la región, pero sin sacrificar su relación con Taiwán.

Y quinto, autocontrolarse para forzar a la contraparte a dar el primer paso, salvo que esté muy bien preparado y desee “anclar” la discusión a su favor.

Como puede ver, la teoría y la práctica son dos caras de una misma moneda. 

* El autor es doctor en Derecho y Economía.
nramirezs50@hotmail.com