Mike Bracken y Andrew Greenway
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No hay un camino fácil para digitalizar gobiernos de manera exitosa. Muchos servidores públicos hacen un gran esfuerzo para digitalizar su gobierno, y cuando las elecciones se aproximan surgen la preocupación y la duda de si sus logros se conservarán tras la llegada de una nueva administración. En nuestro informe Cómo Lograr y Mantener la Transformación Digital hemos identificado lo que algunos equipos digitales en el mundo han hecho para crear un legado duradero.

Todos los gobiernos trabajan arduamente para aparentar tener el control de la revolución digital, pero internamente la realidad es otra. No importa lo buenas que sean las intenciones de los funcionarios y de los políticos, el éxito en materia de transformación digital termina siendo de aquellos equipos que reaccionan mejor y más rápido al ritmo de los eventos.

En 2018, es obligado referirnos a la irrupción de Internet como un evento transformador. Hoy en día incluso el servidor público más tecnofóbico no puede permitirse evitar a la red en sus labores profesionales. Sin embargo, para muchos gobiernos, Internet y las altas expectativas que ha generado entre los ciudadanos sigue siendo una caja llena de sorpresas.

La necesidad de digitalizar gobiernos no tuvo siempre la misma tracción que en la actualidad. Cuando inicialmente surgió Internet, algunas naciones tuvieron la misma reacción que ciertas empresas grandes y anticuadas: “No nos afectará”. Las organizaciones que dijeron eso durante la infancia de Internet terminaron dándonse cuenta de su error. En el sector privado se desmoronaron imperios corporativos, se registraron pérdidas millonarias y muchas compañías que una vez fueron grandes, se apagaron y murieron. Internet no fue tan letal para los gobiernos, aunque algunos se han quemado los dedos: Las grandes (y a veces visibles) fallas en los proyectos de tecnología en no pocos casos han derivado en grandes proyectos de ley, votantes descontentos e incluso dimisiones ministeriales.

La transformación digital es la frase que usamos para describir el tipo de cambio que necesitan las organizaciones –de modo organizacional, cultural y técnico– para adaptarse a esta nueva era de Internet.

No hay un modelo institucional único para una transformación digital que funcione. Diferentes países han apostado por distintos modelos de organización para gestionar las habilidades y responsabilidades de la agenda digital. El elemento común entre aquellos que adoptaron la digitalización de una manera exitosa fue su instinto por evitar la adopción de una forma particular de jerarquía. Ese logro supuso en muchos casos ir en contra de, ya que en las instituciones gubernamentales la disciplina organizativa es la tendencia natural. Además, es frecuente que los gerentes de esas instituciones compartan perspectivas y opiniones para abordar problemas de política pública. Esta falta de diversidad se convirtió en una vulnerabilidad a la hora de abordar los cambios vertiginosos, tanto tecnológicos como sociales, que surgieron tras la aparición de Internet.

La solución exitosa para ayudar a los gobiernos y las grandes corporaciones a adaptarse al auge de lo digital no se trata de reemplazar su experiencia y liderazgo existentes con un conjunto completamente nuevo de habilidades y actitudes. Más bien, se trata de devolver un cierto equilibrio a la forma en que las organizaciones piensan los desafíos y soluciones. Emparejando el diseño con la política, y la investigación cualitativa del usuario con modelos económicos, por ejemplo, esto le ha permitido a los gobiernos llegar a una visión más considerada y empática del mundo complejo e incierto que los enfrenta.

Digitalizar gobiernos es un reto. Aquellos que se han adaptado mejor a la era de la Internet también comparten ciertas características. Lo más importante es que crearon equipos digitales pequeños y multidisciplinarios, los pusieron en el corazón del servicio público y les dieron la libertad de trabajar de nuevas formas. Esos equipos se centraron en entregar soluciones enfocadas en satisfacer las necesidades de los usuarios.

Equipos digitales así han surgido en todo el mundo, como por ejemplo EE. UU., Australia, Canadá, Argentina, México o Perú. Las tácticas que han utilizado para tener éxito se explican con más detalle en nuestro informe, basado en las experiencias como la del Servicio Digital del Gobierno en el Reino Unido. Muchos de esos equipos han entregado de manera exitosa cosas importantes bajo la administración que los creó. México, por ejemplo, lanzó un nuevo servicio para emitir certificados de nacimiento. Perú inició una licencia de conducir en línea provisional. Y Argentina ha digitalizado más de 750 de sus servicios comerciales.

Para que estos equipos prosperen bajo las nuevas administraciones, los equipos digitales tienen que ofrecer algo más que buenos servicios: deben cambiar las condiciones con las que opera el servicio público que ofrecen. Eso puede significar establecer nuevos estándares y medidas para definir pautas de calidad, aplicar controles de gasto o cambiar la manera en que el Gobierno realiza la contratación de funcionarios o la compra a proveedores. Puede requerir contratar o promover una nueva generación de líderes que sean usuarios de Internet.

* Este artículo se publicó en el blog 
Gobernarte del BID.