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Estimado lector, la guerra de Vietnam fue traumática para el pueblo norteamericano y para todas las otras partes involucradas en el conflicto. Especialmente para el pueblo vietnamita. Sin embargo, sus lecciones en cuanto a técnicas de negociación son invaluables y para conversar sobre ellas, recurriremos al libro de los profesores Sabenius, Burns y Mnookin, “Kissinger the Negotiator”, que usted ya conoce y, especialmente, al capítulo 6, “Game changing: orchestrating complex negotiations”.

La primera gran lección de esta experiencia es que en la mayoría de las negociaciones existen más de dos partes y que estas partes que no son visibles, que no se sienten a la mesa de la negociación, pueden ser más importantes que las que están sentadas en la mesa formal, aunque no aparezcan en la fotografía, no brinden declaraciones y no firmen el acuerdo final. 

La segunda gran lección es que para cada una de estas partes, incluyendo las que no están sentadas en la mesa de negociación, al final, lo que cuenta, son sus propios intereses, es decir, sus intereses estratégicos y no los intereses de las otras partes, visibles o no visibles.

La tercera gran lección es que en casi toda negociación, lo importante no es solo lo que ocurre en la mesa de negociación y que muchas veces, lo que ocurre fuera de ella es mucho más importante, a la hora de alcanzar un acuerdo negociado.

La cuarta gran lección consiste en reconocer que lo fundamental no es “la mano” o las cartas que poseas inicialmente para negociar, sino tu habilidad de cambiar esas cartas por otras mejores, es decir, cambiar las reglas del juego, de forma tal que puedas persuadir a tu contraparte de llegar a un acuerdo que sea satisfactorio a tus propios intereses.

La quinta gran lección consiste en reconocer que mientras, para la contraparte sea más valioso decirte “no” que decirte “sí”, no habrá acuerdo, por mucho que tú tengas la razón.

La sexta lección consiste en que la negociación y la diplomacia, sin premios y castigos, es un ejercicio vacío, como el concepto de “falta de voluntad política”; es un ejercicio meramente académico, que muy difícilmente generará los incentivos necesarios para alcanzar un acuerdo.

Y la séptima gran lección consiste en reconocer que si los supuestos en que basaste tus objetivos estratégicos y desarrollaste tu estrategia, no son realistas o están equivocados, por gran negociador que seas, los resultados serán sumamente pobres.

Y ahora, a la luz de estas lecciones, analicemos, muy brevemente, la experiencia de Vietnam.

Primero, aunque durante las negociaciones de París, los grandes negociadores visibles –invisibles al inicio, sentados en la mesa de negociación, eran Henry Kissinger por parte de los Estados Unidos y Le Duc Tho por parte de Vietnam del Norte, y a quienes se les concedió el Premio Nobel de la Paz, la verdad es que las partes involucradas en esta negociación eran muchas más. Por un lado, además del doctor Kissinger y el presidente Nixon, teníamos al Congreso norteamericano y a la opinión pública de ese país; pero también teníamos a la Unión Soviética, a la República Popular de China y a la Alemania Federal, sin contar, por supuesto, al Gobierno de Vietnam del Sur.  Si Kissinger hubiera limitado su visión a negociar con Le Duc Tho, nunca lo hubiera persuadido de llegar a un acuerdo.

Segundo, y lo más importante es que, aunque superficialmente, todas estas partes las podríamos haber agrupado en dos grandes categorías, los que estaban a favor del norte y los que estaban a favor del sur, lo cierto era que, al final, cada quien estaba a favor de sus propios intereses estratégicos. Por ejemplo, a China le interesaba más consolidar una buena relación con los Estados Unidos para protegerse de la Unión Soviética, y a esta le interesaba más mantener unas buenas relaciones con Estados Unidos, para evitar un mayor deterioro en su economía y conseguir que Estados Unidos persuadiera a la Alemania Federal de ratificar un tratado que era estratégicamente muy importante para la Unión Soviética.  Si el doctor Kissinger, al sentarse a la mesa de negociación no hubiera comprendido esta realidad, su capacidad negociadora se hubiera limitado enormemente.

Tercero, al inicio y por un buen tiempo, Le Duc Tho rechazó todas las ofertas de Kissinger, aunque las mismas cada vez eran más generosas, ya que según el mismo Kissinger, su contraparte estaba convencida que el tiempo estaba a su favor, pues Nixon y Kissinger cada día enfrentaban una mayor oposición de parte de la opinión pública y de parte del Congreso norteamericano, lo cual los obligaba a anunciar y a reducir la presencia militar de los Estados Unidos en la zona de conflicto, por lo que Le Duc Tho le decía, “por qué voy a aceptar lo que me ofreces, si con mayores recursos no me has podido derrotar” y en otra ocasión le dijo, “no sé por qué estoy negociado contigo, ya que me he reunido con el senador George Mcgovern –el otro candidato presidencial- y me ha confirmado que tu oposición interna te obligara a darme todo lo que te pido”.  Le Duc Tho no se limitó a negociar con Kissinger, sino que analizó y evaluó los factores, externos a la mesa de negociación, que podían fortalecer o debilitar la posición de s
u contraparte visible.

Y cuarto, muchos críticos de la estrategia de negociación del doctor Kissinger y Nixon se han preguntado, si al final los resultados fueron los mismos, la caída del sur a manos del norte, por qué no se llegó a un acuerdo en 1969, sino hasta en 1973, pudiéndose haber evitado enormes costos humanos y económicos.  Según estos críticos, el acuerdo no se produjo antes del 73, ya que los supuestos en que se basó la estrategia de negociación de Kissinger y Nixon eran errados.  Sin embargo, por otro lado, aunque según uno de sus biógrafos, Kissinger al reflexionar sobre el particular habría dicho que “la experiencia de Vietnam fue el punto más triste en toda su experiencia gubernamental”, también habría dicho que un acuerdo más temprano hubiera sido logísticamente imposible de ejecutar y que su anticipada ejecución podría haberle causado enormes costos al personal militar norteamericano, ya que sus aliados, las fuerzas armadas de Vietnam del Sur, se podrían haber sentido traicionadas y reaccionado violentamente en contra de sus antiguos aliados. Asimismo, el mismo Kissinger ha dicho que no se podía destruir la confianza de los aliados, ni el temor o respeto de los adversarios a nivel internacional y que especialmente, no se podía permitir que los familiares de las víctimas creyeran que su sacrificio había sido totalmente en vano. Este es un debate histórico y conceptual fascinante, pero nosotros lo único que deseamos indicar es que un error en los supuestos en los que basas tu estrategia, podría resultar costosísimo en términos humanos y económicos. 

* Doctor en Derecho y Economía.
nramirezs50@hotmail.com