•   Nicaragua  |
  •  |
  •  |
  • Edición Impresa

Estimado lector, en esta oportunidad deseo conversar con usted sobre dos casos especiales y extremos de negociación, que no han sido analizados en mucho detalle por la literatura o los expertos que dominan este tema. Sin embargo, el simple hecho de saber que estas situaciones se le pueden presentar, le ayudará a ser un mejor negociador en el futuro.

El primero de los casos consiste en aquellas negociaciones en las cuales existen muchas partes, unas visibles y otras no visibles, y donde, aunque varias estén del mismo lado en términos generales, cada una de ellas tiene sus propios intereses estratégicos y, además, sus fortalezas relativas en dichas negociaciones, también son bastante diferentes.

El segundo caso consiste en negociaciones que ya han fracasado en un primer intento y donde una de las partes, o ambas, han tenido que pagar, ellos o especialmente sus representados, costos muy elevados por no haber sabido negociar exitosamente en la primera oportunidad.  Sin embargo, cuando se presenta la segunda oportunidad para volver a negociar se olvida el objetivo estratégico que dio origen a la primera negociación y ahora el objetivo fundamental es tratar de resarcirse los costos incurridos en la primera negociación fallida.

Si desea familiarizarse más con este tipo de experiencias, le recomiendo leer el libro de Henry Kissinger, “White house years”, especialmente los capítulos dedicados a la negociación para terminar con la guerra de Vietnam.

Con relación al primer caso, algunas de las consideraciones a tener presente serían las siguientes:

Primera, siempre trate de identificar a todas las partes, visibles y no visibles, tanto de su lado como del lado de su contraparte, sus verdaderos intereses estratégicos, no sus simples declaraciones de interés o solidaridad y sus influencias relativas.

Segunda, trate de estar muy bien informado de cualquier negociación “paralela” que se pueda dar entre cualquiera de las muchas partes que pueden incidir de forma efectiva en los resultados de la negociación final; ya que si usted es un obstáculo para que otras partes más poderosas puedan llegar a un acuerdos estratégico, sin mayor aviso lo pueden dejar “colgado de la brocha”.

Tercera, recuerde que para ser una “parte real” en toda negociación, usted no solo debe estar presente en la mesa de negociación, sino, que debe poseer algo valioso para la otra parte y que solo usted se lo puede conceder.  De lo contrario, usted no es una parte efectiva en esa negociación.  En ese caso, usted puede ser solamente un excelente vendedor o vocero del acuerdo alcanzado.

Cuarta, evite tener que negociar con usted mismo o con sus aliados, concesiones que no serán correspondidas por la contraparte; ya que en ese caso, si su contraparte es un excelente negociador, simplemente fortalecerá sus posiciones con cada concesión que usted tenga que realizar para mantener a sus aliados con usted y mantendrá esa estrategia hasta alcanzar de usted todo lo que quiere.

Y quinta, como corolario de todo lo anterior, cuando forme parte de negociaciones complejas, donde las partes visibles e invisibles son muchas y con intereses estratégicos variados, nunca caiga en el error de creer que toda la negociación está limitada a lo que ocurre en la “mesa visible de la negociación”.  

Para muestra un botón: recordemos las negociaciones para concluir con la guerra civil en Nicaragua y que formal y visiblemente terminaron con los famosos “Acuerdos de Sapoá”.  Estos acuerdos se firman cuando Estados Unidos y la Unión Soviética, que tenían otros intereses estratégicos en ese momento, le informan a sus aliados y partes visibles del conflicto, que la guerra ha terminado, que si la quieren continuar es por cuenta propia y que, de lo contrario, deben suscribir un acuerdo de paz lo antes posible y, como las partes visibles no disponían de recursos propios, no tenían mucho que negociar y así ocurrió.  Recordemos que las grandes potencias acostumbran decir que no tienen aliados ni adversarios permanentes, y si no veamos las negociaciones que se están dando actualmente entre Estados Unidos y Corea del Norte y donde, a nuestro juicio, el presidente Donald Trump hizo bien en levantarse de la “mesa de negociaciones”, tal y como lo hizo el presidente Ronald Reagan en su oportunidad.

Y ahora, con relación al segundo caso, la reflexión fundamental es la siguiente: aprenda de la experiencia fallida y, en la medida de lo posible, trate de evitar que los “costos hundidos” incidan en las decisiones estratégicas que deberá tomar en la segunda negociación.

Veamos un ejemplo: si la competencia le ofrece comprar su empresa y su representante negociador, por hacer mal sus cálculos, rechaza la oferta y rompe la negociación y varios meses después usted ha perdido participación de mercado y sus utilidades han desaparecido; al volverse a sentar a negociar no va a demandar que le paguen el precio originalmente ofrecido, más las pérdidas en las cuales usted incurrió durante los últimos meses, por no haber sabido negociar.  Y si su representante insistiera en esa posición, usted, como accionista, tendría que despedirlo inmediatamente, pues de lo contrario continuará perdiendo participación de mercado y utilidades, lo cual incidiría negativamente en el precio futuro de su empresa, si se diera una tercera ronda de negociaciones. 

Sin embargo, muchas veces este principio fundamental de la teoría económica para la toma de decisiones, que analíticamente es muy fácil de comprender, cuando entra en juego el ego, el prestigio nacional o el internacional y especialmente, cuando ha habido vidas de por medio, se puede volver, emocionalmente, muy difícil de aceptar, complicándose enormemente los procesos de negociación.  

nramirezs50@hotmail.com

*Doctor en Derecho y Economía