Francisco Allan Quijano y Jaime de los Santos*
  •  |
  •  |
  • Edición Impresa

“Estimados pasajeros, favor de atender a las siguientes recomendaciones para su seguridad”.

Todos hemos escuchado estas palabras cuando estamos a bordo de un avión. Es más, estamos seguros de que más de uno podría recitar de memoria el mensaje de cabina y las instrucciones dictadas por los sobrecargos antes del despegue.

Pero, más allá del repetitivo mensaje, alguna vez te has puesto a pensar ¿qué hay detrás de esas indicaciones? Algo queda claro: a pesar de los avances tecnológicos y las estadísticas que sugieren cuán seguro es viajar en avión, nos encontramos en una situación vulnerable. Al seguir las indicaciones de cabina, formamos parte de un ejercicio práctico de gestión de riesgos que incrementará nuestras posibilidades de llegar sanos y salvos a nuestro destino.

Los riesgos forman parte de nuestra vida cotidiana de la misma manera en que forman parte de la vida de los proyectos. De acuerdo con la definición del Project Management Institute, el riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos de gestión del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad.

Pero ¿cómo hacemos para gestionar eventos inciertos? El proceso es siempre el mismo: primero identificar el riesgo, segundo medir la probabilidad de que ocurra y el impacto, tercero responder y, finalmente, monitorear los riesgos y las respuestas.

“Por favor tengan cuidado al abrir y sacar objetos de los compartimentos superiores ya que pueden caer y dañar a otras personas.”

Son muchas las cosas que podrían ir mal durante un vuelo, desde un cotidiano retraso, un descuido o una sacudida que nos haga derramar el café, hasta una falla mecánica en el avión que ponga en riesgo nuestras vidas.

Algunos de estos riesgos se pueden identificar fácilmente. Basta con revisar la página de la aerolínea para conocer si hay un riesgo de retraso por mal tiempo. Por el contrario, determinados riesgos, como la posible falla mecánica, son más difíciles de identificar como simples pasajero. Para estos riesgos hay que recurrir a otras técnicas, como las entrevistas o encuestas al personal experto en la materia.

Naturalmente, en la vida real es difícil entrevistar a los mecánicos de una aerolínea. Por suerte, en los proyectos, tenemos una alternativa más fácil para conocer la opinión de todos los actores involucrados. Basta con realizar un ejercicio participativo o, como se conoce en el argot de gestión de riesgos: un taller de riesgos.

“En caso de despresurización recuerde colocarse la máscara de oxígeno antes de ayudar a otros.”

Al acabar el ejercicio de identificación de riesgos tendremos una lista numerosa de eventos que podrían afectar nuestro viaje… o nuestro proyecto. En un contexto de recursos limitados, no podremos atender todos esos riesgos, por lo que es esencial encontrar una manera de priorizarlos. Para ello, usamos dos variables: la probabilidad de que se materialice un riesgo y el impacto que este ocasionaría en nuestros objetivos. Mediante la combinación de estas dos variables, podemos definir el nivel de cada riesgo.

Por ejemplo, si estamos viajando para unas vacaciones en temporada alta, cuando las sobrecargas en los aeropuertos son frecuentes, la probabilidad de que la aerolínea pierda nuestras maletas es elevada. El impacto de esta pérdida puede ser importante. En consecuencia, es un riesgo alto, que debe priorizarse frente a otros de menor nivel.

El grado de precisión del nivel de este riesgo depende de la información histórica disponible. Si ya hemos viajado múltiples veces con la misma aerolínea y nunca nos han perdido las maletas, podríamos ajustar el nivel de probabilidad a la baja y, por ende, el nivel de riesgo.

Si no hemos viajado con esta aerolínea, todavía podríamos —y deberíamos— informarnos en las redes sociales o incluso revisar las estadísticas para estimar correctamente la probabilidad y el impacto de la pérdida de las maletas. En gestión de riesgos, la información es poder. Cuanta más información tengamos, más precisa será la estimación del nivel de los riesgos y más eficiente será la asignación de nuestros recursos.

“Por regulaciones de seguridad no está permitido el uso de artefactos electrónicos durante las operaciones de despegue y aterrizaje.”

Una vez que hemos evaluado nuestros riesgos es natural comenzar a pensar qué vamos a hacer al respecto. A eso lo denominamos Plan de Respuesta.

Normalmente cuando hablamos de responder a los riesgos pensamos inmediato en mitigarlos. Es decir, en cómo reducir el impacto y/o la probabilidad de que se materialice el riesgo. Si bien esta es una alternativa viable, existen otras estrategias.

Cuando viajamos existe una cierta posibilidad de que extravíen nuestro equipaje documentado, pero además de mitigar el riesgo colgándole una etiqueta con nuestros datos personales, podemos transferir este riesgo comprando un seguro de viaje que nos cubra. Otra estrategia de gestión sería evitar el riesgo, viajando únicamente con equipaje de mano. O finalmente, podemos aceptar el riesgo y vivir con las consecuencias.

“El capitán ha encendido la señal de abrochar su cinturón de seguridad, regrese a su asiento.”

Ahora llega el momento de la verdad, el momento de implementar las respuestas que hemos planificado. En este paso el CUÁNDO es igual o más importante que el QUÉ. Implementar todas las respuestas inmediatamente no siempre es la opción más eficiente.

Por ejemplo, cuando nos subimos a un avión somos conscientes de que se pueden producir turbulencias en cualquier momento del vuelo. Sin embargo, muy pocos de nosotros nos colocamos el cinturón de seguridad y lo mantenemos durante todo el viaje. Solo nos colocamos el cinturón en momentos puntuales, cuando el riesgo de turbulencias es más alto.

Estos momentos no son aleatorios, sino que se determinan con base en disparadores. El piloto monitorea una serie de variables atmosféricas y, solo cuando estas pasan un determinado umbral (disparador), nos avisa que existe un mayor riesgo de turbulencias en los próximos minutos y es el momento oportuno de que nos pongamos los cinturones.

“A partir de este momento ya pueden utilizar sus computadoras y demás dispositivos electrónicos.”

Pero nuestro trabajo no termina con la implementación de la respuesta. Puede que, después de haber comprado nuestro boleto y planificado nuestro viaje, aparezca nueva información que nos haga replantarnos el análisis y el plan original. Es esencial realizar un monitoreo constante de nuestro viaje… o proyecto… para identificar nuevos riegos, ajustar el nivel de los ya identificados y redefinir las respuestas.

Puede que los pilotos de nuestra aerolínea anuncien una huelga. Sin duda esta nueva información cambia nuestros planes. Automáticamente nuevos riesgos aparecen y otros cambian de nivel. Un riesgo de cancelación del vuelo, que quizás podríamos haber considerado inexistente en condiciones normales, ahora podría parecer un riesgo real. Otros, como el retraso del vuelo, podrían aumentar de nivel.

Y naturalmente, si nuestros riesgos cambian, también cambian las respuestas. Si el riesgo de retraso pasa a ser alto, puede que tengamos que plantearnos respuestas más agresivas como comprar un seguro (transferir) o cambiar las fechas del vuelo (evitar), en vez de respuestas más moderadas como comprar un boleto con una escala amplia (mitigar) o simplemente asumir el posible retraso (aceptar).

En conclusión, la metodología de gestión de riesgos nos ayuda a tomar mejores decisiones en entornos de incertidumbre. Conociendo en detalle estos pasos, incrementamos la probabilidad de lograr nuestros objetivos, en la vida cotidiana y en los proyectos que lideramos.

* Este artículo se publicó en el blog 

Impacto del BID.