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Estimado lector, a la hora de tomar una decisión, una de las cosas más importantes es tener presente que, al no tomar una decisión, también está tomando una decisión y que, por lo tanto, usted debe estar claro de las consecuencias de “decidir no decidir”.

Este comportamiento, que es más común de lo que creemos, se produce, entre otras razones, porque al inicio la decisión fue correcta y cuando las condiciones empiezan a cambiar, el costo de no decidir un cambio es mínimo; o porque preferimos los errores de omisión a los de comisión; o porque valoramos más las costos posibles que los beneficios posibles; o simplemente porque no queremos tener problemas con “las vacas sagradas” de la institución.

Por otro lado, también es importante tener presente que, a veces, “resolvemos” el problema equivocado, o un problema que realmente no existe. O que al tratar de resolver un problema en el corto plazo, creamos uno más serio en el largo plazo.

Normalmente la causa de estas situaciones es la falta de un verdadero diagnóstico, o el sesgo existente en la persona o grupo que define el problema. Recordemos que para un martillo, el problema siempre tendrá la forma de un clavo.

Y para analizar estos temas con más detenimiento le recomiendo leer el libro, “The economist: guide to decision making”, de Helga Drummond.

Por otro lado, si va a recurrir a la consultoría externa no se deje impresionar por el estilo y la tecnología que utiliza el asesor que usted ha contratado ni por la teoría a la que haga referencia, sino por la experiencia exitosa que tenga.

Por ejemplo, hace algún tiempo me invitaron, en Managua, a una serie de conferencias y los primeros conferencistas, que eran muy profesionales, hicieron derroche de teorías interesantísimas y de la última tecnología en comunicación, pero sentí que todavía no tenían mucha experiencia, ya que no compartieron aquel tipo de anécdotas que te brinda un gran valor agregado.

Afortunadamente, el evento fue clausurado por Enrique Iglesias —no el hijo de julio— sino que el expresidente del BID; aunque una vez, don Enrique me contó que, en Brasil, lo habían confundido con la estrella juvenil.

Don Enrique, un gran amigo de Nicaragua (el, como presidente del BID, y José Gil, como representante del Fondo Monetario, fueron las dos personas que más me ayudaron a impulsar la condonación de la deuda externa) llegó al podio, se puso frente al micrófono, sacó una pequeña hoja de papel y, con una gran sencillez, nos brindó unas lecciones extraordinarias.

Don Enrique tenía una gran experiencia y no necesitaba, para convencernos del valor de su mensaje, recurrir a toda esa parafernalia que ahora los jóvenes conferencistas usan y abusan de ella. Al final me dije, si el costo de escuchar a don Enrique fue escuchar a estos futuros valores, bien valió la pena.

Pero usted, rodéese de gente con experiencia y criterio independiente. Nunca se deje impresionar por la forma y mucho menos por los altos honorarios que le puedan cobrar.

Por otro lado, una de las respuestas más comunes ante un período de dificultad y el pánico consecuente que se puede crear es, actuar únicamente en base a rutinas ya probadas, restringir el flujo de información, y restringir la toma de decisiones únicamente a la dirección superior.

Estas prácticas, que en algunos casos pueden ser muy exitosas, en general, le restan creatividad y flexibilidad a la organización y la pueden llevar a su destrucción.

Recordemos también que, normalmente, cuando estamos bajo una gran presión, volvemos a nuestros orígenes, ya que así funciona el ser humano.

Esta información es muy valiosa para saber cómo decidiría una persona bajo una gran presión, ya sea que hayamos delegado en ella la toma de decisiones o que estemos negociando con la misma.

Sin embargo, en algunos casos, las consecuencias pueden ser desastrosas. Por ejemplo, un piloto de una línea comercial, que originalmente fue un piloto de combate, puede representar un enorme peligro a la hora de tomar una decisión bajo una gran presión. Imaginémonos que cuando el avión tiene problemas, cómo fue entrenado para el combate, el piloto salta y deja a los pasajeros a la deriva! ¿Y si fue un “kamikaze”?

Según Helga Drummond, en general, para tomar buenas decisiones y especialmente bajo incertidumbre, “lo que se necesita es pensar, dejar el ego a un lado y cuestionarte todos los supuestos en que estás basando tu decisión, principalmente, aquellos con los que te sientes más seguro”.

Después de estas reflexiones, posiblemente usted se sienta decepcionado, ya que en lugar de brindarle el pescado, juntos estamos aprendiendo a pescar. Pero eso es lo valioso del método socrático o del método de casos. Sin embargo, para que el mismo funcione exitosamente se requiere de ciertas condiciones.  Pero para no aburrirlo y para no abusar de “El Nuevo Diario”, de ello conversaremos en otra oportunidad.

nramirezs50@hotmail.com

Doctor en Derecho y Economía