•   HONG KONG  |
  •  |
  •  |
  • END

¿Por qué ha tenido China un éxito tan espectacular en el curso de apenas tres décadas desde el inicio de las reformas económicas de Deng Xiaoping? Las razones que se citan por lo general son los favorables factores demográficos, geográficos y culturales en términos generales. Lo que se entiende menos es que el éxito chino también ha dependido de sus emprendedores y sus patrones de actividad profundamente arraigados.

Existen dos aspectos en el espíritu de emprendimiento chino. Tradicionalmente, los hombres de negocios exitosos de China han enfatizado la confianza y fiabilidad para cumplir los compromisos (xinyong), el gradual desarrollo de sentimientos (ganxing) con proveedores y clientes, y la capacidad de aprovechar las redes de relaciones (guanxi) que a menudo se basan en orígenes comunes o lazos de parentesco. También han subrayado la necesidad de ser valientes, frugales y con alta motivación por el éxito, así como la capacidad de adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado.

Algunas de estas características son más específicas en lo cultural que lo que podría implicar la descripción de Joseph Schumpeter del espíritu de emprendimiento como “destrucción creativa”. Tanto la valentía como la adaptabilidad van en línea con el énfasis de Schumpeter en la formación de nuevas combinaciones y hacer cosas de nuevas maneras. Por ejemplo, las empresas tradicionales, desde la venta al por mayor de textiles a las operaciones bancarias y la minería de sal, desarrollaron esquemas de repartición de utilidades entre propietarios, socios y empleados a medida que fueron ampliando o generando cadenas de sucursales por todo el país.

Cuando en el siglo diecinueve llegaron a China desde Occidente nuevas formas de negocios, como la manufactura textil o las tiendas por departamentos, los empresarios chinos las adoptaron con rapidez, adaptándolas a las condiciones locales. De manera más recientes, los gerentes locales que tomaron franquicias de McDonald’s transformaron varios aspectos del negocio para adaptarlos a los gustos y hábitos chinos.

Un segundo aspecto del espíritu de emprendimiento chino es el tipo de instituciones y el estilo de administración que encarna. He estudiado varias firmas chinas que florecieron entre principios del siglo diecinueve y la mitad del siglo veinte. Todas parecen presentar las siguientes características básicas:
Tamaño pequeño a mediano, con una estructura organizacional relativamente sencilla. Considerable coincidencia de la propiedad por personas vinculadas por lazos familiares y grupales, o por asociaciones entre familiares y miembros de grupos en común.

Toma de decisiones centralizada y disciplinada. Redes personales y familiares que estimulan una diversificación que aproveche las oportunidades, trascendiendo las fronteras regionales y nacionales en su expansión.

Cooperación con firmas afiliadas para reducir los costes de transacciones en la obtención de proveedores, la adquisición de capital y los contratos.

Un alto grado de adaptabilidad estratégica. Estas características estructurales convenían a los mercaderes chinos, que no deseaban que sus compañías crecieran tanto como para atraer la atención oficial. Los empresarios de éxito podían, de hecho, generar amplios holdings mediante la propiedad total o compartida de numerosas compañías. Puesto que China nunca estableció la primogenitura masculina, esto significaba que, cuando el padre moría, cada hijo tenía su propia empresa para comenzar.

De manera similar, las características funcionales del espíritu de emprendimiento chino dependían fuertemente de valores culturales, especialmente si se considera que a menudo el sistema financiero y legal era poco de fiar. En consecuencia, el control y la administración eran llevados a cabo principalmente por familiares y miembros de grupos en común, con apoyo de redes de personas que contaban con el vínculo de confianza necesario.

Esta historia y evolución importan a la hora de comprender a los empresarios chinos de hoy. Por supuesto, un grupo especial está formado en la actualidad por los hijos de funcionarios, desde poderosos líderes del partido a nivel nacional a sátrapas locales que usan sus conexiones familiares en su beneficio.

Sin embargo, los miembros de este grupo por lo general no son los empresarios más exitosos; por ejemplo, ninguno se ha incluido en la lista Forbes anual de las diez personas más ricas de China. La gran mayoría de las cerca de 24 millones de personas que, se estima, comenzaron a hacer negocios entre 1980 y 2005 fueron ciudadanos comunes y corrientes con un capital muy pequeño, usualmente obtenido reuniendo los ahorros de familiares y, tal vez, amigos.

Entre sus negocios había pequeñas tiendas o puestos en calles ajetreadas en los que se vendía productos específicos o se ofrecía algún servicio. Sólo tres millones de estos emprendimientos lograron un tamaño y una organización suficientes como para formar corporaciones de responsabilidad limitada con emisión de acciones. Y todas las firmas con ingresos anuales de US$ 1 millón o más parecen haber necesitado alguna forma de apoyo de los funcionarios del partido, que sirven de filtros e intermediarios de toda forma de entrega de licencias, acceso a proveedores y financiamiento.

En los últimos años, algunos de estos controles se han relajado. Satisfacer el papel de intermediarios de las autoridades del partido se ha hecho menos necesario. Sin embargo, las redes sociales y las conexiones con el partido siguen importando.

Y, aparte de una cantidad relativamente pequeña de empresas conjuntas con socios extranjeros y empresas estatales que -en la práctica- son híbridos privadas-públicas, hoy la mayoría de las compañías, incluidas aquellas cuyas acciones se transan en la bolsa, siguen siendo propiedad o dominio de redes familiares. Puede que algunas hayan crecido en tamaño y escala, pero sólo hasta el punto en que puedan competir eficientemente en los mercados internacionales. Incluso la pequeña cantidad de compañías nacionales que han alcanzado gran tamaño son relativamente pequeñas en comparación con la kereitsu japonesa o la chaebol coreana.

Hoy los empresarios chinos se encuentran particularmente bien adaptados para aprovechar las nuevas tendencias del mercado generadas por los rápidos cambios de la moda y los avances tecnológicos. Sus compañías relativamente pequeñas y sus eficientes procesos de toma de decisiones les permiten mantener la agilidad y reaccionar con rapidez.

Además, sus estructuras -que suelen estar altamente diversificadas- y su flexible red de filiales y cadenas de suministro permite a los empresarios chinos reconfigurar rápidamente la estrategia de negocios y los centros de producción, introduciendo con ello nuevos productos al mercado en menos tiempo. Por ejemplo, las compañías de teléfonos móviles chinas ofrecieron teléfonos 3-G mucho antes que en los Estados Unidos y, cuando se dieron cuenta de que cada teléfono era utilizado por varias personas en la China rural, programaron sus teléfonos para que permitieran varias cuentas por aparato, añadiendo con ello decenas de millones de nuevos abonados.


A pesar de que prosiguen las restricciones políticas impuestas por un régimen autoritario, el éxito de Deng Xiaoping ha superado sus sueños más afiebrados.

Wellington K.K. Chan es profesor de Humanidades e Historia en el Occidental College.

Copyright: Project Syndicate, 2010.

www.project-syndicate.org

Últimos Comentarios
blog comments powered by Disqus